Una empresa puede arrancar con ahorros propios, sumar su primer cliente y destinar esos ingresos a incorporar talento. Si esa fórmula funciona y se repite, son los propios clientes quienes terminan por financiar la expansión del negocio. El verdadero desafío aparece cuando ese círculo virtuoso se corta y los números dejan de crecer.

Bill Stone fundó SS&C en 1986 con cerca de US$ 20.000 de sus ahorros, una cifra que hoy equivaldría a unos US$ 63.000. Tenía 30 años y cerró su primer ejercicio con apenas cuatro empleados y alrededor de US$ 86.000 de ingresos. 

Cuatro décadas después, la compañía cuenta con 29.000 empleados, Forbes calcula la fortuna de Stone en US$ 3.600 millones y el empresario todavía ocupa el puesto más alto de la firma. El recorrido estuvo lejos de ser lineal: enfrentó decisiones complejas, una caída del mercado que paralizó la demanda de su primer producto y un fuerte derrumbe de las acciones de SS&C pocos meses después de su salida a bolsa.

Yo puse en marcha mi primer negocio a los 22 años, con menos de US$ 1.000, después de pasar por 15 trabajos, y una década más tarde lo vendí por una suma millonaria. Esa experiencia hizo que, cuando entrevisté a Stone sobre las decisiones que tomó para atravesar algunos de los momentos más difíciles de su carrera, encontrara varios puntos en común entre su recorrido y el mío.

A lo largo de ese camino, Stone tomó seis decisiones clave que marcaron el salto entre trabajar por cuenta propia y quedar al frente de una compañía con 29.000 empleados.

Dejá que tus primeros clientes financien la empresa

Stone dejó su trabajo como consultor en KPMG en 1986 con una idea, pero sin inversores que respaldaran el proyecto. Su estrategia fue crecer a partir de los propios ingresos del negocio. "Conseguía algunos clientes y eso se convertía en mi capital. Cuando conseguía clientes, contrataba gente", recordó. Cuando le pregunté si captar esos primeros clientes había sido realmente tan sencillo, su respuesta fue contundente: "Exacto".

La primera inversión externa llegó en 1990, cuando General American Life y Conning, dos firmas del sector financiero, aportaron cerca de US$ 4 millones. Le pregunté si esa inyección de capital le había dado la seguridad financiera necesaria para pensar en una escala mucho mayor. "Quizás no hubiéramos podido ir a la luna, pero sin eso podríamos haber fracasado", reconoció.

Desde entonces, Stone se mantuvo preocupado por mantener  la caja de la empresa. "Las empresas no quiebran porque no ganen dinero. Cierran porque se quedan sin efectivo", explicó. Su consejo para los emprendedores es claro: primero hay que vender y después buscar financiamiento. Al final, el dinero disponible en el banco es lo que determina cuánto tiempo puede mantenerse un negocio en marcha.

Andá donde haya oportunidades

Detectar una oportunidad no siempre es sencillo. Stone lo aprendió muy temprano. En 1987, SS&C vendía sistemas tecnológicos a firmas bursátiles, pero el desplome de Wall Street de octubre de ese año golpeó de lleno a ese sector y muchas empresas redujeron sus gastos e inversiones. Como resultado, la demanda por los productos de SS&C cayó con fuerza.

 Ante ese cambio de escenario, Stone decidió reorientar el negocio: dejó de enfocarse en las firmas bursátiles y apuntó a las gestoras de activos y las compañías de seguros. Para ese nuevo segmento desarrolló CAMRA, un sistema contable destinado a administrar y registrar inversiones.

La reacción fue inmediata. Después de la primera demostración en vivo de CAMRA, varias personas hicieron fila para preguntar cuánto costaba. "Por un momento, me sentí como una estrella", recordó. La experiencia reforzó una de sus principales lecciones como emprendedor: hay que saber reconocer cuándo un mercado dejó de ofrecer oportunidades y estar dispuesto a buscar el crecimiento en otro lugar.

Esa misma idea también estuvo presente en su historia personal. Stone creció en Evansville, Indiana, junto con sus ocho hermanos, y todos terminaron dejando el estado después de seguir un consejo de sus padres: buscar oportunidades allí donde pudieran encontrarlas.

Años más tarde, Stone volvió a mirar hacia el lugar donde había crecido. Junto con su esposa, Mary, invirtió US$ 50 millones en distintos proyectos en Evansville.

Hacé que tus clientes queden lo suficientemente satisfechos como para volver a contratarte

En SS&C, Stone insiste en una idea básica: son los clientes quienes sostienen el negocio y, en última instancia, pagan los sueldos. "Ellos son los que nos pagan. Cuando dejan de pagarnos, es señal de problemas", afirmó. Por eso, cuando habla de construir relaciones comerciales, prefiere decir que hay que "ganarse" a los clientes, en lugar de "conquistarlos", una elección que refleja la importancia que le asigna a generar confianza y demostrar valor de manera constante.

Stone también sabe que incluso los clientes satisfechos pueden enojarse y que, cuando eso ocurre, hay que escucharlos. "No podés ser un mago experto y pensar que todo el mundo te va a complacer. La gente es humana", señaló. A su juicio, uno de los mayores riesgos es ofender a un cliente sin siquiera advertirlo. "Si no te das cuenta de que lo hiciste, no sabés cómo disculparte. Y ahí es donde termina la relación", explicó. La lección es simple: una relación comercial construida durante años puede deteriorarse por un detalle que pasó inadvertido.

Hacé lo que la empresa necesite

Si le preguntás a Stone cuál es exactamente su trabajo, la respuesta abarca prácticamente todo. "Si tengo que vender, vendo. Si tengo que diseñar un sistema, diseño un sistema. Lo que la empresa necesite, ese es mi trabajo", afirmó. Su manera de entender el liderazgo parte de una premisa clara: estar dispuesto a involucrarse directamente en las tareas que el negocio requiera, sin importar el cargo que se ocupe.

Esa actitud no cambió a medida que SS&C fue creciendo. Stone sostiene que ganarse a los clientes exige esfuerzo, dedicación y estar disponible cuando hace falta. Incluso al frente de una compañía con 29.000 empleados, todavía atiende personalmente el teléfono y responde correos electrónicos y mensajes de texto. La enseñanza es mantener la misma disposición para involucrarse cuando una empresa tiene cuatro empleados que cuando alcanza los 29.000: seguir cerca de la operación permite entender de primera mano qué está pasando en el negocio.

Dejá que tu equipo tome las decisiones importantes

A fines de la década de 1980, SS&C tuvo que definir sobre qué plataforma informática desarrollaría sus sistemas. En lugar de resolverlo por su cuenta, Stone recurrió a sus empleados más capacitados y les hizo una pregunta directa: "¿Qué deberíamos hacer?". El equipo eligió Windows con chips Intel, una arquitectura que más tarde alcanzaría una adopción masiva. La apuesta resultó acertada.

Stone convirtió esa lógica en una forma de gestión. Su método para dar autonomía es simple: "Bueno, simplemente les das la oportunidad. Y si no funciona, dejás de darles la oportunidad". Para él, delegar también implica asumir la responsabilidad cuando las cosas no salen bien y comunicar las malas noticias cuando corresponde. "Si querés ser el jefe y nunca estás dispuesto a dar malas noticias, no vas a tener mucho éxito", afirmó.

Esa responsabilidad también se extiende a la relación con los clientes. Cuando alguno descargaba su enojo contra miembros de su equipo, Stone intervenía personalmente. "Grítenme a mí. Esta gente solo está haciendo lo mejor que puede", les decía. Su principio es claro: darles espacio a los empleados para decidir, pero asumir personalmente los conflictos cuando las consecuencias llegan.

Levantate cada vez que caigas

En 1988, SS&C tenía 38 empleados. Un año después, quedaban apenas 26. "Tuve que despedir a 12. No fue fácil", recordó Stone. La empresa volvió a atravesar un momento crítico después de salir a bolsa, el 31 de mayo de 1996, a US$ 19 por acción. Su primer informe de resultados quedó apenas un centavo por debajo de las previsiones y el mercado reaccionó con dureza: las acciones, que habían llegado a cotizar a US$ 25, se desplomaron hasta US$ 3.

El golpe tuvo además una dimensión personal. Como CEO, Stone había reservado el 5% de las acciones de la oferta pública inicial (OPI) —el proceso mediante el cual una compañía comienza a cotizar en bolsa— para amigos y familiares.

"Ahí es cuando te das cuenta de que, bueno, todavía tenés familia. Los amigos se dispersan", señaló. Los problemas no terminaron ahí. Hacia 1999, los proyectos relacionados con el efecto 2000 —el temor a que determinados sistemas informáticos fallaran al interpretar el cambio de año— y con la conversión al euro se frenaron abruptamente. SS&C pasó entonces de 610 a 250 empleados. A lo largo de las entrevistas, cada fundador mostró una estrategia distinta para construir y hacer crecer su empresa. Pero todos coincidieron en una misma enseñanza: cuando llegan los golpes, la clave es no rendirse y encontrar la manera de seguir adelante.

"Si te derriban, ¿sabés qué hacés? Te levantás. También pasan cosas buenas", les dice a sus empleados cuando aparece un contrato importante después de una etapa difícil. "Cuando estás en medio de un atolladero, la única salida es atravesarlo", afirmó.

Las lecciones detrás de la empresa de 29.000 empleados de Bill Stone

Stone puede recitar la cantidad de empleados y los ingresos de casi todos los años desde 1986. Recuerda esos datos porque para él importan. La IA acelera las revisiones de código, pero no puede decirle a alguien de tu equipo que hizo un gran trabajo.

Si se cuenta también a las familias de sus empleados, Stone siente que tiene una responsabilidad sobre unas 100.000 personas. "Estas personas confiaron en mí. Así que nunca quise traicionar esa confianza", afirmó. Conseguí otro cliente este mes y tratá a cada persona que se sume a tu empresa como alguien que depositó su confianza en vos.

*Esta nota fue publicada originalmente en Forbes.com.