Arquitecta por la Universidad de la República, docente en la Universidad ORT y socia directora de MK Construction Management, una empresa de servicios de construcción liderada por Cecilia Lazcano. La firma, con más de 40 años en la industria, 25 proyectos icónicos en Montevideo y Punta del Este y más de 250.000 m² construidos realizó desde ampliaciones en Punta Carretas Shopping hasta WTC Free Zone Punta del Este, pasando por el complejo Cosmos y Carrasco Boating.
Su rol combina estrategia, previsión, ética y presencia constante en obra, bajo una premisa que repite como síntesis de su método: “Dejar todo en la cancha”. Hoy, MK tiene proyectos en agenda que rondan los US$ 300 millones.
¿Qué estrategias utilizás para asegurar que los proyectos se completen dentro del presupuesto y del plazo?
Es cuestión de estar en la cancha, en la obra, trabajar con el equipo y resolver problemas día a día. Hoy hay mucha tecnología, planillas y gerenciadores de oficina, pero la esencia de MK es ponerse la camiseta y salir. Eso te permite evaluar riesgos en el momento y resolverlos. Nos sentimos como el “cinco” del equipo, porque vemos la cancha y armamos la jugada correcta, con estrategia. @@FIGURE@@
¿Cómo aborda la gestión de riesgos y qué medidas preven tivas implementa?
El éxito está en el pensamiento inverso: de atrás para adelante. Si sé cuándo tengo que entregar y con qué presupuesto y calidad, re corro ese camino al revés y en cada punto identifico riesgos, evalúo y redirecciono. Cuando me enfrento a un eventual problema, ya tengo mi plan B. Por eso paramos y pensamos: “¿Qué pasa si no llega tal revestimiento? ¿Me tranca la obra? ¿Afecta el plazo? ¿El costo? ¿Puedo cambiar la calidad?”. Es un ejercicio diario.
¿Cómo manejás la coordinación y comunicación entre equipos y subcontratistas?
El equipo es la clave, pero en construcción hay muchos roles con un mismo fin y con intereses contrapuestos. Nosotros represen tamos al desarrollador. La base es trabajar continuamente definiendo roles. Cuando se mezclan, el gerenciador tiene que ordenarlos. Siempre hay que tener las tres variables sobre la mesa: plazo, calidad y costo. Si en una decisión no miro las tres, seguramente me equivoque.
¿Qué valor agregado aporta tu experiencia personal?
La empresa nació como constructora. Yo estuve del otro lado del mostrador, conocía los desafíos de constructores, proyectistas y diseñadores. Hace unos 20 años nos volcamos a la gerencia, que en Uruguay no estaba tan desarrollada. Cuando empezamos con Punta Carretas Shopping y todo ese complejo, nos pusimos al lado del desarrollador y adoptamos el rol de gerenciador.
Fue duro, hubo que readaptar metodologías y aprender a gestionar de otro modo. De ahí surgió el curso de Project Management en la carrera de Arquitectura en ORT, que generé a partir de la formación de mi propio equipo. @@FIGURE@@
¿Cuáles son las principales causas de sobrecostos o incumplimientos de plazos en los desarrollos?
La figura del gerenciador suele entrar tarde. Es habitual que nos llamen cuando empieza la obra, pero para entonces hay muchas variables ya definidas. Un proyecto ejecutivo bien coordinado y con ingeniería de valor, da una base sólida para que la obra fluya. También se necesita una buena licitación, precios correctos y un contrato que permita gestionar.
¿Qué significa gerenciar proyectos icónicos que transforman una parte de la ciudad?
Cuando los terminás y los mirás en perspectiva decís: “Wow, esto salió porque dejamos el alma acá”. En el día a día estás en la guerra, pero el compromiso es el mismo para una torre World Trade Center o para una vivienda concreta.
¿Qué proyectos tienen en agenda y cuál es la escala de in versión?
Entre el 2025 y 2026 estamos terminando proyectos icónicos en Uruguay y trabajamos en nuevos desarrollos de gran esca la en el rubro vivienda y oficinas, inversiones en el entorno de US$ 80 millones.
Foto Nicolás Garrido
*Este artículo fue publicado originalmente en la edición impresa de Forbes Uruguay de Diciembre de 2025. Para suscribirte y recibirla bimestralmente en tu casa, clic acá.