James Root, socio principal de Bain & Company y presidente de Bain Futures, lleva años asesorando a organizaciones globales sobre cómo gestionar los recursos vinculados a la cultura y el rendimiento laboral. En ese recorrido, se detuvo a formular una pregunta que, a simple vista, parece sencilla.

¿Por qué la gente va a trabajar y qué busca realmente una vez que llega?

Esa inquietud lo llevó a escribir un libro contundente: El Efecto Arquetipo. El trabajo se basa en una amplia base de datos globales y parte de una observación clara: muchas empresas siguen diseñando sus estructuras para un único perfil de empleado. Los sistemas actuales presuponen que todas las personas comparten las mismas motivaciones y trayectorias, y luego se sorprenden cuando bajan el compromiso, la permanencia y el rendimiento.

La propuesta de Root es replantear la forma de trabajar, teniendo en cuenta cómo está configurado cada integrante del equipo, en lugar de forzarlos a seguir una única lógica profesional.

Seis, no uno

El modelo de Root resume seis arquetipos de trabajadores que se repiten en distintos roles, industrias y países.

Según explica, la motivación varía de manera amplia y, al mismo tiempo, predecible. Por eso, los líderes necesitan distintas formas de acompañar el desarrollo de sus equipos dentro de una organización. En sus palabras, los seis arquetipos —Generadores, Operadores, Exploradores, Artesanos, Esforzados y Pioneros— se definen así:

• "A los donantes les encanta su trabajo porque pueden ayudar a otras personas a prosperar".
• "Los operadores son constantes y sociables y quieren hacer un buen trabajo y llegar a casa a tiempo".
• "A los exploradores les gusta adquirir nuevas habilidades y vivir nuevas experiencias".
• "Los artesanos son todo maestría".
• "A los que se esfuerzan les encanta alcanzar sus metas y ser reconocidos por alcanzarlas".
• "Los pioneros quieren cambiar el mundo de alguna manera".

La combinación importa, porque las estrategias de talento que buscan ser universales suelen fracasar de forma estrepitosa. Root advierte sobre una tentación habitual en las organizaciones: "Los líderes tienden a tratar a todos por igual, porque es la forma más económica de gestionar el talento".

La disciplina de costos es clave en cualquier organización, pero la paradoja del talento aparece cuando la estandarización se convierte en dogma. Un ejemplo claro: quienes no se identifican como Esforzados suelen sentirse invisibles. Por su parte, los Operadores prefieren aportar de manera constante, sin perseguir títulos. Y los Pioneros siempre buscarán impulsar nuevas ideas o visiones.

El problema surge cuando las recompensas y las promociones se centran únicamente en la escala profesional. Ese enfoque transmite que lo único que vale es escalar en la estructura y subir de puesto.

Lo que deja en claro la investigación y el modelo de Root es que cuanto mayor es el nivel de detalle, mejor se puede diseñar la organización. Con una mirada menos tradicional, incluso podría ser útil mantener la escala profesional solo para quienes realmente la valoran o la necesitan.

Los líderes podrían pensar en crear trayectorias paralelas, en las que el dominio, la exploración, la enseñanza, el impacto en los clientes y la capacidad de generar cambios sean caminos legítimos para que cada persona encuentre reconocimiento y avance en su carrera.

Las generaciones son una pista falsa

Si se le pregunta a Root por soluciones generacionales, lo primero que hará será ayudar a desmontar los clichés.

"La mezcla de la Generación Z en comparación con la de los Millennials es prácticamente idéntica", afirma, al comparar sus seis arquetipos con los distintos grupos etarios. Por ejemplo, un Pionero de la Generación Z se parece más a un Pionero millennial que a un Operador de su misma generación. Según Root, los líderes que siguen diseñando programas para "resolver el problema de la Generación Z" tratan la edad como un destino fijo y dejan de lado señales más profundas, como las motivaciones internas y externas.

El contexto sigue marcando prioridades según el país y el momento histórico, por eso Root vuelve siempre a los datos. "En Estados Unidos, una buena remuneración es el atributo laboral número uno; en Arabia Saudita, es un trabajo interesante; mientras que en India, es la seguridad laboral", señala.

También advierte que esos patrones cambian con la edad. "El trabajo interesante se convierte en el atributo laboral número uno a mediados de los 50", señala Root, "y es donde la autonomía cobra mayor importancia con la edad", agrega. Muchas personas que fueron luchadoras o pioneras entre los veinte y los treinta años, con el tiempo se vuelcan hacia la artesanía o se convierten en donantes. Esta evolución natural debería influir en cómo se diseñan los roles y las trayectorias laborales en las etapas intermedia y final de la carrera de cada empleado.

Pensar así también ayuda a evitar ideas cómodas pero erradas, que pueden generar daños concretos. Agrupar a los trabajadores jóvenes como si fueran todos iguales produce sobrecorrecciones y genera resentimiento. Y hacer lo mismo con los trabajadores mayores puede derivar en renuncias y pérdida de experiencia. En cambio, si una organización ofrece distintas alternativas según la edad y el momento de vida, puede generar valor para todos.

Diseño para la agencia

El consejo de Root a los líderes es empezar por la arquitectura organizacional. "Dejemos la carrera profesional para quienes se sientan atraídos", propone. A partir de ahí, plantea sumar alternativas que tengan el mismo nivel de reconocimiento. Por ejemplo, se podría crear una trayectoria de Artesano, donde la excelencia en el oficio impulse la remuneración y el reconocimiento. O una trayectoria de Explorador, que premie la formación continua y la variedad de experiencias. Incluso sería posible diseñar una trayectoria de Donante, que formalice la enseñanza y la mentoría como tareas visibles y valoradas, y no como trabajo invisible.

Sea cual sea la estrategia, la clave está en diseñar pensando en la agencia: esa sensación de control y propósito que impulsa a las personas a hacer bien su trabajo.

El paso siguiente es rediseñar los puestos considerando cómo cambian las prioridades a lo largo de la vida laboral. Si el trabajo interesante y la autonomía ganan peso en la mediana edad, conviene crear roles tipo portafolio, designaciones similares a las académicas o transiciones a medio tiempo que combinen especialización con mayor control sobre los horarios.

Algunas compañías ya están probando estas ideas a gran escala. Root menciona a empresas japonesas que apenas empiezan a enfrentar de lleno los desafíos del trabajo en edad avanzada, y destaca casos como Allianz y AXA, que ya avanzan con propuestas concretas para generar oportunidades reales para trabajadores de mayor edad.

Root advierte que, si la próxima década marca el tiempo de los Artesanos, la maestría dejará de ser un lujo y pasará a ocupar un lugar central en la relación entre la edad y el trabajo. Por eso recomienda crear repositorios dinámicos que permitan conservar dentro de la empresa las tareas críticas, el conocimiento del cliente y el juicio tácito.

Las sesiones de repaso, el seguimiento estructurado y la captura digital liviana son herramientas útiles para transformar esa experiencia en memoria institucional. El objetivo es que ese saber fluya al ritmo del mercado y esté alineado con los planes de crecimiento de la organización.

En El efecto arquetipo: desbloquear los seis tipos de motivación en el trabajo, Root presenta un nuevo modelo para entender qué impulsa a las personas en distintos roles, sectores y organizaciones, de una forma que tal vez muchos no habían considerado.

Podés ver la entrevista completa con James Root y Dan Pontefract en el programa Leadership NOW, o escucharla en tu plataforma de podcast favorita.

*Con información de Forbes US.