Cuando cada ejecutivo cumple exactamente con aquello por lo que se lo premia, el problema puede no estar en las personas ni en los objetivos, sino en el diseño de los cargos.

"Si la empresa pierde plata, ¿por qué ustedes cobraron bonos?", preguntó Julián. Facundo dejó de mirar la presentación. Era su primera reunión formal de directorio desde que había asumido como CEO y también la primera con Ernesto, el fundador, y sus cinco hijos. Tres trabajaban en la empresa: Diego, Tomás y Laura. Los otros dos, entre ellos Julián, eran accionistas y hacía tres años que no recibían dividendos. Ernesto había contratado a Facundo con un mandato aparentemente sencillo: profesionalizar la gestión para poder retirarse antes de los setenta y, si era posible, hacerlo sin aumentar las tensiones familiares. La pregunta de Julián acababa de mostrar que ambas cosas serían más difíciles de lo previsto.

Seis meses antes, Facundo había definido personalmente los KPI de los tres gerentes/accionistas. Venía de una multinacional donde los indicadores eran el idioma natural de la gestión y estaba convencido de que ordenar la empresa comenzaba por allí. Ventas debía crecer en unidades, Operaciones aumentar la utilización de planta y Finanzas reducir el costo financiero. "Si cada uno sabe qué tiene que lograr, el sistema se ordena solo", había dicho. Los números individuales comenzaron a mejorar. El resultado de la empresa, no.

Diego, director comercial, cumplía su objetivo. Abría nuevas cuentas, concedía descuentos y ofrecía plazos más largos para vender más unidades. El problema aparecía después: menor margen, mayor complejidad y más capital de trabajo. Tomás, gerente de planta, también cumplía. La utilización de las máquinas era elevada, aunque Operaciones fabricaba sin una estimación confiable de demanda y los frecuentes cambios de producto consumían "horas de máquina" que el indicador seguía registrando como utilización. La fábrica parecía ocupada; el depósito acumulaba productos que nadie había pedido.

Laura, la CFO, completaba el cuadro. Su KPI era minimizar los intereses bancarios. Más inventario, mantenimiento o inversiones significaban mayor necesidad de financiamiento, de modo que los proyectos de renovación de máquinas quedaban postergados. No negaba que fueran necesarios; simplemente sostenía que nunca era el momento adecuado para financiarlos. 

Nadie estaba actuando irracionalmente. Cada gerente tomaba decisiones perfectamente razonables dentro del pequeño mundo que su KPI había definido. "Entonces el problema son los indicadores", dijo Julián. Facundo estuvo a punto de asentir, pero se detuvo. Diego no solo era medido por unidades: también podía conceder descuentos y condiciones de pago que afectaban a Finanzas. Tomás respondía por la utilización de máquinas, aunque no controlaba las inversiones que determinaban su confiabilidad ni disponía de una planificación de demanda. Laura debía reducir costos financieros y, al mismo tiempo, podía bloquear recursos que Ventas y Operaciones necesitaban para generar resultados futuros. El problema ya no parecía estar únicamente en qué medía la empresa, sino en cómo había distribuido responsabilidades y derechos de decisión.

Robert Simons, profesor emérito de Harvard Business School y referente internacional en estrategia, ejecución y control de gestión, propone observar esa arquitectura mediante los cuatro arcos del diseño de cargos: control, responsabilización, influencia y apoyo. El desempeño exige cierto equilibrio entre los recursos que una persona controla y el apoyo que recibe, por un lado, y los resultados por los que responde y las relaciones que necesita gestionar, por el otro. 

Visto desde ese marco, los tres cargos estaban desbalanceados. Diego respondía por una métrica estrecha, pero controlaba variables que afectaban margen y caja. Tomás era responsabilizado por resultados condicionados por decisiones ajenas. Laura controlaba recursos que necesitaban otras áreas mientras era premiada por proteger una consecuencia financiera de corto plazo.

El descubrimiento incomodó a Facundo porque cuestionaba su primera gran decisión como CEO. Había pensado que profesionalizar significaba instalar KPI claros, revisiones de performance y responsabilidades explícitas. Ahora entendía que esas herramientas funcionaban en su antigua multinacional porque descansaban sobre una arquitectura organizacional construida durante décadas. Copiar los indicadores sin reconstruir esa arquitectura podía hacer más disciplinada una lógica defectuosa: cuanto mejor cumpliera cada gerente, peor podía funcionar el conjunto.

Ernesto escuchaba desde otro lugar. Durante cuarenta años, esas contradicciones habían terminado en su escritorio. Él decidía cuándo permitir un descuento, comprar una máquina o acumular inventario. Al preparar su retiro había supuesto que profesionalizar consistía en encontrar a alguien capaz de reemplazarlo. Ahora empezaba a considerar otra posibilidad: quizá se tratara de construir una organización que ya no necesitara un árbitro permanente.

Eso también cambiaba su propio desafío. Durante décadas había sido padre, CEO, accionista y juez de última instancia. Retirarse exigía separar esos roles. Si Facundo lograba profesionalizar la empresa, Ernesto tendría que dejar de decidir sobre precios, máquinas e inventarios y aprender a ayudar a sus cinco hijos a convivir como accionistas, hermanos y herederos de un proyecto común. Tal vez su tarea más importante ya no fuera mantener unida la empresa, sino evitar que la empresa dividiera a la familia.

Los buenos indicadores hacen visible el desempeño. Los malos diseños consiguen que cada indicador describa apenas una parte de la realidad. Cuando todos cumplen y la empresa pierde, el problema puede no estar en las personas que persiguen los KPI, sino en los diseños de cargos que les enseñan qué vale la pena perseguir. Profesionalizar no es lograr que cada gerente gane su partido. Es diseñar una organización en la que ganar el partido individual ayude a ganar el campeonato de toda la empresa.

Esta historia es ficticia. Ninguno de sus personajes representa a una persona u organización en particular. Pero quizá esa sea la parte menos importante. Lo verdaderamente relevante es preguntarse si el mecanismo que describe resulta familiar. ¿Hay en su organización gerentes que pueden demostrar, con indicadores impecables, que hicieron exactamente lo esperado mientras la caja, la rentabilidad o la capacidad competitiva se deterioran? Si la respuesta es afirmativa, tal vez antes de cambiar los KPI convenga mirar los cargos que esos KPI están ayudando a construir.

*Javier Raya es profesor en Sistemas de Dirección y Control, director ejecutivo y miembro del Consejo Directivo en IAE Business School