Hasta ese momento, la sala sigue inmersa en el debate. Los participantes comparan pruebas, plantean preguntas e intentan llegar a una conclusión. Entonces, alguien afirma con seguridad: "Deberíamos hacer esto", y la conversación cambia de rumbo. De repente, la pregunta deja de ser "¿Qué deberíamos hacer?" y pasa a ser "¿Existe alguna razón de peso para no seguir la propuesta de esta persona?".

Este cambio tiene más importancia de lo que parece. La confianza no solo refuerza un argumento, también puede trasladar a los demás la responsabilidad de demostrar por qué no es válido. La persona segura de sí misma ya presentó una solución y ahora son los demás quienes deben justificar sus dudas. En una reunión con poco tiempo, especialmente cuando los altos directivos necesitan tomar una decisión, esa seguridad puede ser suficiente para inclinar la opinión del grupo.

El problema es que la seguridad con la que alguien se expresa no siempre significa que tenga razón. A veces, quien habla con mayor confianza es también quien más sabe sobre el tema. Otras, simplemente es quien menos se preocupa por aquello que desconoce.

La confianza cambia la carga de la prueba

Imaginemos a un equipo directivo que debate si lanzar un producto, ingresar a un nuevo mercado o reestructurar una parte del negocio. Mientras varios participantes siguen analizando la información, uno de los ejecutivos interviene y afirma: "Creo que estamos dando demasiadas vueltas. La respuesta es evidente".

Lo importante es observar qué ocurre después. Quienes están de acuerdo pueden limitarse a asentir con la cabeza. En cambio, quienes tienen una opinión diferente deben explicar por qué no comparten esa postura.

Esta diferencia es importante. Antes de esa afirmación contundente, nadie tenía una respuesta definitiva. Sin embargo, después de escucharla, esa propuesta se convierte en el punto de referencia con el que se evalúan todas las demás. Diversas investigaciones sobre el efecto de anclaje demostraron que la información recibida en primer lugar puede influir en las decisiones posteriores, incluso cuando las personas saben que deberían considerar otras alternativas. En los grupos, la seguridad con la que alguien expresa una opinión puede provocar un efecto similar. Una postura firme no necesita ser correcta para convertirse en la referencia frente a la cual todos los demás deben posicionarse.

Este efecto se vuelve aún más fuerte cuando quien habla ocupa un cargo de mayor jerarquía. Un alto directivo que expresa su opinión al comienzo de una reunión puede pensar que está ayudando a avanzar en el debate. Sin embargo, también puede estar haciendo que resulte más difícil contradecirlo. Para un empleado de menor rango, plantear una interpretación diferente ya no implica simplemente aportar otro punto de vista, sino cuestionar la opinión de su superior y dejar en evidencia que considera que podría estar equivocado.

Las organizaciones suelen afirmar que fomentan el debate y el intercambio de ideas. Sin embargo, lo que realmente importa es si los participantes siguen sintiéndose libres de expresar sus opiniones después de que una figura de autoridad haya manifestado su postura con seguridad.

También influye la presión del tiempo. Las reuniones tienen una duración limitada y las decisiones no pueden postergarse indefinidamente. En ese contexto, una persona que habla con seguridad ofrece algo especialmente atractivo: claridad. Reconocer que "todavía no lo sé" implica seguir trabajando para encontrar una respuesta. En cambio, afirmar "esto es lo que deberíamos hacer" parece eliminar las dudas y, en medio de un martes cargado de reuniones y responsabilidades, puede resultar muy convincente.

Pero eliminar la incertidumbre no significa haber encontrado una solución.

La experiencia no siempre se expresa con seguridad

Lo curioso de la experiencia es que, en ocasiones, puede hacer que una persona parezca menos convincente.

Alguien con pocos conocimientos sobre un problema puede encontrar rápidamente una explicación que considera evidente. En cambio, quien lleva años trabajando en ese ámbito probablemente recuerde varias situaciones en las que esa misma explicación no funcionó. Por eso, los expertos suelen introducir matices en sus respuestas: "Normalmente", "Depende" o "Tenemos que diferenciar estos dos casos".

Sin embargo, en una reunión donde todos esperan una respuesta rápida, esas aclaraciones pueden interpretarse como señales de inseguridad.

La interpretación más conocida del efecto Dunning-Kruger suele resumirse en que las personas incompetentes tienden a sobreestimar sus capacidades. Sin embargo, la investigación original plantea una cuestión más compleja, aunque deja una enseñanza importante para el ámbito laboral: evaluar correctamente las propias capacidades requiere conocimientos similares a los que se necesitan para desempeñar bien una tarea. Por eso, quienes no cuentan con la preparación suficiente también pueden tener dificultades para reconocer los errores o las limitaciones de sus propios análisis.

Esto se refleja en situaciones habituales dentro de las empresas. Alguien que nunca estuvo al frente de una transformación importante explica por qué implementar un cambio debería ser sencillo. Un profesional con poca experiencia en selección de personal asegura que puede identificar a los mejores talentos en cuestión de minutos. O una persona que apenas conoce una tecnología predice con absoluta confianza cómo cambiará el futuro del negocio.

Mientras tanto, quien realmente lleva años trabajando en ese campo comienza su intervención con una advertencia: "No estoy seguro de que sea tan sencillo".

La diferencia importante no está en si una persona se muestra segura o cautelosa. Muchos expertos expresan sus opiniones con confianza cuando cuentan con pruebas suficientes para respaldarlas. La clave está en saber si esa seguridad se corresponde con la solidez de la información disponible. ¿Una persona reconoce sus dudas cuando las pruebas no son concluyentes? ¿Puede identificar qué partes de su argumento se basan en suposiciones? ¿Sabe explicar qué información necesitaría para cambiar de opinión?

Estas actitudes pueden ser mejores indicadores de buen criterio que hablar más fuerte, responder más rápido o mostrarse completamente convencido de algo.

De hecho, una de las frases más valiosas que un líder puede pronunciar durante una reunión es: "De esto estoy seguro, pero en esto otro podría estar equivocado". Lejos de debilitar su argumento, esta aclaración ayuda a los demás a identificar qué aspectos necesitan un análisis más profundo.

Los mejores líderes facilitan que los demás expresen sus dudas

Si la seguridad con la que alguien habla puede condicionar el rumbo de una discusión, los líderes deben prestar especial atención a cómo expresan sus propias opiniones.

Una práctica sencilla consiste en evitar ser el primero en expresar una opinión. Antes de manifestar sus preferencias, un líder puede preguntarles a los demás qué piensan, especialmente cuando existen diferencias claras de jerarquía. Después de todo, resulta más difícil que las personas formulen sus propias conclusiones cuando ya conocen la postura de su jefe.

También puede ser útil preguntarles qué tendría que ocurrir para que cambiaran de opinión. Si alguien responde "Nada", está revelando algo importante, aunque no necesariamente positivo. Incluso las convicciones más firmes deberían poder reconsiderarse ante nuevas pruebas. Si ninguna información es capaz de modificar una conclusión, el debate deja de basarse en los hechos.

Otra pregunta valiosa es: "¿Qué estamos dando por sentado?". Muchas veces, los argumentos parecen convincentes porque dejan fuera las suposiciones en las que se apoyan. Se da por hecho que el mercado reaccionará de determinada manera, que los clientes tendrán cierto comportamiento, que los empleados se adaptarán o que la tecnología funcionará como se espera. Sin embargo, cuando esas suposiciones se ponen sobre la mesa y se analizan, las certezas suelen dar paso a conclusiones más prudentes.

Quizás lo más importante sea que los líderes aprendan a prestar atención a quienes muestran cierta incomodidad al expresar sus opiniones. Un colega que comienza diciendo "Puede que se me esté escapando algo, pero..." puede quedar relegado frente a alguien que asegura tener una respuesta evidente. Sin embargo, esa cautela podría indicar que detectó un problema o un detalle que los demás pasaron por alto.

Esto no significa que haya que fomentar la indecisión. Introducir demasiados matices también puede ser tan perjudicial como mostrarse excesivamente seguro sin fundamentos. Las organizaciones necesitan tomar decisiones y, muchas veces, deben hacerlo sin contar con toda la información. El objetivo no es eliminar la confianza, sino evitar que se la valore únicamente porque permite reducir la incomodidad que genera la incertidumbre.

La próxima vez que alguien exprese una opinión con absoluta seguridad durante una reunión, prestá atención a lo que ocurre después. ¿Los demás aportan pruebas, cuestionan las suposiciones y siguen analizando el tema? ¿O comienzan a buscar argumentos para justificar por qué esa persona probablemente tiene razón?

El verdadero peligro de la confianza no es que quienes se muestran seguros puedan estar equivocados. Después de todo, cualquiera puede cometer un error.

El problema es que esa seguridad puede hacer que los demás pierdan el interés por comprobar si lo que se afirma es realmente cierto.

*Este artículo fue publicado originalmente por Forbes.com.