Andrew Macdonald, presidente y director de operaciones de Uber, compró acciones de la compañía por unos US$ 5,3 millones el pasado 4 de septiembre. La operación se produjo poco después del anuncio de una reestructuración, mientras la empresa prepara una inversión de más de US$ 10.000 millones en vehículos autónomos que podría transformar su modelo de negocio.

Macdonald adquirió 70.000 acciones a un precio promedio cercano a US$ 75,83 y aumentó su participación alrededor de un 20%. Es la primera compra que informó desde que quedó sujeto a la obligación de declarar sus operaciones como ejecutivo y ya cumplía con la tenencia accionaria exigida por Uber. A comienzos de este año, el director financiero, Balaji Krishnamurthy, también realizó una primera compra de una magnitud inusual, por unos US$ 1,6 millones, a un precio cercano a US$ 71 por acción.

Así, dos altos ejecutivos destinaron casi US$ 7 millones de su patrimonio a la compañía este año, mientras los inversores deben evaluar uno de los mayores cambios estratégicos de su historia. Lo que me llamó la atención de la operación de Macdonald fue, precisamente, el momento que eligió.

Las compras de ejecutivos no demuestran que una acción esté barata. Ellos pueden equivocarse como cualquier otra persona. Pero presto atención cuando quienes conocen de cerca las cuentas de un negocio realizan grandes compras por decisión propia justo cuando la empresa también toma decisiones importantes sobre el destino de su capital.

Uber planea comprometer más de US$ 10.000 millones en vehículos autónomos y, al mismo tiempo, recortar unos 3.300 puestos de trabajo, lo que representa cerca del 10% de su personal. Su negocio operativo, mientras tanto, atraviesa una situación financiera más sólida que en buena parte de su historia.

En el segundo trimestre, los viajes aumentaron un 18%, hasta los 3.900 millones, y el valor bruto de las reservas alcanzó los US$ 58.000 millones. Los usuarios activos mensuales de la plataforma llegaron a 208 millones, mientras que el flujo de caja libre de los últimos 12 meses superó por primera vez los US$ 10.000 millones.

Uber adquirió valor porque construyó una red global de transporte sin ser dueña de la mayoría de los activos necesarios para prestar el servicio. Los conductores compraban los autos, los financiaban, los mantenían y asumían gran parte del riesgo de esa inversión. La empresa controlaba la relación con el cliente, el sistema que conectaba pasajeros y conductores, los pagos y, con el tiempo, la disponibilidad de oferta y demanda. Los robotaxis podrían alterar ese equilibrio de poder.

Por eso, la pregunta para los inversores va más allá de si Macdonald y Krishnamurthy acertaron con sus compras. Hay que determinar si el compromiso de Uber con la conducción autónoma fortalece su ventaja competitiva o representa el precio que debe pagar para evitar que los dueños de flotas prescindan de su plataforma.

Los robotaxis cambian el poder de negociación

El modelo original de Uber se benefició de un equilibrio de poder particularmente favorable. De un lado había millones de pasajeros que necesitaban transporte. Del otro, millones de conductores que, en general, aportaban un vehículo cada uno. Por separado, ninguno tenía demasiado poder de negociación. Uber reunía a ambos grupos.

Un conductor difícilmente podía amenazar la posición de la plataforma. Si no estaba conforme con las condiciones económicas, podía pasarse a Lyft, trabajar menos horas o abandonar la actividad. Pero no tenía posibilidades reales de construir una red global de pasajeros que compitiera con Uber. Los vehículos autónomos cambian quién está del otro lado de esa negociación.

Waymo no es un conductor que decida si se conecta a una aplicación. Alphabet puede financiar flotas, desarrollar tecnología autónoma y captar clientes directamente. Amazon puede sostener a Zoox durante años si considera que la conducción autónoma tiene importancia estratégica. Tesla quiere tener su propia red de robotaxis.

Por lo tanto, un grupo mucho más reducido de empresas con abundante capital podría reemplazar a millones de conductores independientes y controlar una mayor parte del negocio del transporte. Uber pasaría a negociar con proveedores lo suficientemente poderosos como para desarrollar sus servicios sin recurrir a ella.

Eliminar al conductor puede reducir considerablemente el costo de cada viaje, pero ese ahorro no queda automáticamente en manos de Uber. Hay que desarrollar el software de conducción autónoma, comprar y financiar los vehículos. Las flotas necesitan mantenimiento, seguros, carga, limpieza e instalaciones donde guardar los autos.

El operador autónomo esperará obtener un rendimiento sobre ese capital y los clientes querrán recibir parte del ahorro mediante tarifas más bajas. La cuestión, entonces, no es si los robotaxis abaratarán el transporte, sino quién se quedará con los beneficios cuando eso ocurra.

La respuesta de Uber fue más inteligente que destinar decenas de miles de millones a desarrollar un único sistema de conducción autónoma y esperar que se imponga. La compañía eligió asociarse con múltiples empresas y repartir las funciones necesarias para ofrecer el servicio.

Pony.ai y Uber planean desplegar más de 2.000 robotaxis en Europa. La estructura es interesante porque permite distribuir el negocio entre distintos participantes. Pony.ai aporta la tecnología autónoma, Uber brinda acceso a los clientes y la plataforma de reservas, y un operador independiente puede ser propietario de los vehículos y encargarse de su operación. Zagreb ya utiliza una variante de ese modelo, con Verne como propietario y operador de la flota.

Uber adoptó un enfoque similar con Wayve, Lucid, Nuro, Nvidia y Rivian. El acuerdo con esta última es revelador. Puede invertir hasta US$ 1.250 millones mientras Rivian desarrolla su capacidad de conducción autónoma, con una primera tanda de 10.000 vehículos R2 autónomos cuyo despliegue está previsto a partir de 2028. Inicialmente, esos vehículos serán exclusivos de Uber.

No interpreto ese acuerdo simplemente como una inversión para participar en el negocio de la conducción autónoma. Uber ayuda a crear una oferta de vehículos que mantenga a sus proveedores en su plataforma. Un mercado dominado por uno o dos operadores que controlen todas las etapas del servicio sería mucho más peligroso.

Si Waymo, Tesla u otra compañía controla la tecnología, el vehículo y la relación con el cliente, resulta más fácil prescindir de Uber. En cambio, un mercado autónomo, repartido entre numerosos operadores, le conviene mucho más. Esas flotas necesitan viajes y la empresa ya cuenta con una base de usuarios capaz de proveerlos.

Uber no necesita imponerse por sí sola en el desarrollo de la conducción autónoma. Necesita evitar que otro participante alcance una posición tan dominante que su plataforma se vuelva prescindible.

La prueba será el rendimiento de las nuevas inversiones

Uber dedicó años a demostrar que su modelo, con pocos activos propios, podía generar un flujo de caja significativo. Ese argumento ya quedó ampliamente probado. En el segundo trimestre, registró un flujo de caja libre de US$ 2.800 millones. 

La compra de Macdonald resulta interesante por su cercanía a las consecuencias operativas de esta transición. La operación previa de Krishnamurthy aporta otra señal desde la alta dirección, aunque no tomaría ninguna de las dos como prueba de que la estrategia autónoma vaya a funcionar.

Lo que me interesa es que coinciden dos decisiones distintas sobre el uso del capital. Uber se prepara para destinar miles de millones de dólares de la compañía a la conducción autónoma, mientras dos de sus principales ejecutivos se comprometen a destinar sumas importantes de su patrimonio en acciones. La pregunta es si ambas inversiones terminarán ofreciendo un retorno atractivo.

En The Edge dedicamos mucho tiempo a analizar el rendimiento de cada dólar adicional que se invierte, porque las empresas suelen meterse en problemas después de que su negocio original alcanza el éxito. El capital empieza a dirigirse a adquisiciones, nuevos mercados o inversiones defensivas, mientras los inversores siguen valuando la compañía como si las condiciones económicas del modelo anterior no hubieran cambiado.

Si esa inversión convierte a Uber en la principal plataforma a través de la cual decenas de flotas autónomas competidoras consiguen pasajeros, el retorno podría ser excepcional. La empresa podría mantener la relación con el cliente sin financiar toda la carrera tecnológica. A su vez, los menores costos del transporte podrían aumentar la frecuencia de los viajes y ampliar el mercado.

Mi preocupación es qué pasaría si Uber tuviera que aportar capital de forma continua para mantener en su plataforma a las flotas autónomas más fuertes. Podría verse obligada a invertir en empresas del sector, a comprometer fondos para vehículos y a subsidiar la nueva oferta, porque los operadores más poderosos ya tendrían capacidad para exigir una porción mayor de los ingresos del negocio.

En ese caso, la compañía podría necesitar más capital mientras pierde poder de negociación ante sus proveedores. Sería una Uber distinta de aquella en la que los inversores decidieron participar originalmente.

La empresa conserva algo que casi todas las compañías de vehículos autónomos desean: demanda. Un robotaxi pierde valor incluso cuando está detenido. Los dueños de las flotas necesitan que sus autos circulen la mayor cantidad de horas posible, y una plataforma que reúne a cientos de millones de usuarios puede, potencialmente, lograr un mayor uso de esos vehículos que una flota limitada a su propia aplicación.

Waymo ya ofrece una prueba interesante porque puede operar tanto con Uber como sin ella. Ambas compañías terminaron su breve alianza en Phoenix durante el verano estadounidense, mientras que los vehículos de Waymo siguen disponibles a través de Uber en Austin y en Atlanta.

Prestaría menos atención a la cantidad de robotaxis que anuncia Uber y más a si los mejores operadores autónomos siguen eligiendo su plataforma a medida que crecen sus propias redes. Si lo hacen, probablemente la capacidad de Uber para aportar pasajeros pese más que la amenaza. Si cada vez más operadores captan clientes directamente, las condiciones económicas se complican. El acceso a esa demanda tiene valor mientras el proveedor considere que lo necesita.

En Price Catalysts escribí que el acontecimiento visible suele importar menos que el cambio de incentivos que hay detrás. En este caso, lo visible es que la conducción autónoma se vuelve comercialmente viable. Para los inversores, la cuestión más importante es cómo modifica el equilibrio de poder en el sector del transporte.

El mercado original de Uber tenía una oferta y una demanda dispersas, con la empresa como intermediaria. Los robotaxis podrían concentrar drásticamente la oferta. Un puñado de operadores con abundante financiamiento podría terminar por controlar grandes cantidades de vehículos junto con la tecnología necesaria para hacerlos funcionar.

La estrategia de Uber parece estar diseñada para impedir que esa concentración debilite su posición. Sus acuerdos con múltiples proveedores, el financiamiento de alternativas y el control de la relación con los pasajeros buscan que su plataforma siga siendo el lugar más sencillo para que las flotas consigan viajes. Entiendo por qué la dirección actúa así. Mi expectativa es que preservar ese lugar dentro del negocio sea costoso.

Qué indican las compras de los ejecutivos

Uber llega a esta transición desde una posición mucho más fuerte que la que tenía varios años atrás. Su plataforma es enorme, genera un flujo de caja libre considerable y la dirección evitó apostar todo a una única tecnología autónoma. El riesgo es que su papel como intermediaria pierda valor a medida que los proveedores ganen poder.

Eso convierte el retorno de su compromiso de inversión en un factor central para evaluar la acción. Quiero saber si Uber puede mantener a los dueños de las flotas en competencia para acceder a sus pasajeros, si los viajes autónomos más baratos amplían el mercado y si puede preservar la rentabilidad del negocio sin destinar cada vez más capital a sostener la oferta.

Las compras de Macdonald y Krishnamurthy merecen atención por el conocimiento que ambos tienen de la compañía. Pero no responden la pregunta de fondo. Uber construyó una empresa extraordinaria porque otra persona compraba el auto mientras ella controlaba la relación con el cliente.

Los robotaxis podrían reemplazar a millones de proveedores independientes por un grupo mucho más pequeño de empresas poderosas, dueñas de los vehículos, de la tecnología y, potencialmente, de sus propios canales para llegar a los pasajeros. Uber está dispuesta a gastar más de US$ 10.000 millones para asegurarse de que esas flotas sigan necesitando a sus clientes.

*Esta nota fue publicada originalmente en Forbes.com.