Con presencia en 18 países y más de 7.300 colaboradores, la farmacéutica Adium convirtió el desarrollo del talento en una de las herramientas para sostener su crecimiento regional. Bajo esa lógica, Gisele Espinosa, VP de Recursos Humanos (RR. HH.), acompaña la estrategia del negocio e impulsa la formación de líderes en todos los niveles de la organización. 

El propósito es lo que mueve a Adium, ¿cómo lo trabajan desde RR.HH. para que los equipos se mantengan motivados y conectados con él? 

El propósito está presente en el día a día: en las conversaciones de negocio, en las actividades con los equipos, en cómo cada tarea que realizamos, sin importar el cargo que ocupemos, se refleja en el paciente que accede a un medicamento. El propósito no reemplaza las condiciones laborales ni la compensación. Su verdadero valor radica en darle sentido y dirección al trabajo que realizamos todos los días. 

¿Qué le ofrece Adium a alguien que quiere desarrollarse dentro de la empresa pero no quiere liderar equipos? 

Hacemos un trabajo profundo en ese sentido. Primero, para que la persona se autoconozca, que entienda cuáles son sus fortalezas y oportunidades en su proyecto profesional. Tenemos distintos planes y programas para acompañar a los colaboradores durante el proceso. Utilizamos la metodología 70-20-10 (70% aprendizaje en la práctica, 20% mentoría y feedback, 10% formación formal) y, sobre todo, trabajamos mucho para que los líderes acompañen, mentoreen y coacheen al colaborador en su plan de desarrollo. Ese plan puede ir desde aspirar a un cargo de supervisión o de liderazgo, hasta tener mayor complejidad en lo que hace. 

La empresa aplica un modelo de trabajo híbrido 3x2 que, por las características propias de la industria, no puede ser utilizado por todos los colaboradores. ¿Cómo se construye una política de flexibilidad que no sea injusta para los equipos? 

Desde el primer momento en que abrimos una oferta de trabajo, somos muy transparentes al especificar que hay ciertos roles (como los de planta) que no serán en un modelo híbrido. Pero en estos casos ofrecemos beneficios diferenciales que pueden compensar esa necesidad de presencialidad en el puesto de trabajo. 

La flexibilidad sostenible no se trata simplemente de dónde trabajamos, sino de cómo organizamos el trabajo para cuidar a las personas y alcanzar resultados. 

¿Cómo defendés la inversión que la formación de líderes implica para la empresa frente al CFO? 

Formar líderes es una decisión de negocio porque impacta en confianza, compromiso, desempeño y ejecución. Dependiendo de cada programa tenemos distintas formas de evaluar o KPIs, como las encuestas de clima, los pulse surveys. Más allá de esto, el impacto se ve en los resultados y la compañía siempre ha tenido muy claro que si no hacemos ese reskilling, upskilling y el trabajo continuo con los líderes, no podríamos sostenernos ni llegar a los objetivos fijados. 

En un mercado tan cambiante, en el que las generaciones más jóvenes no buscan un trabajo para toda la vida, ¿es un desafío la retención de talentos? 

En la compañía, en lo que va del año, el índice de rotación en toda la región es de 5,2%, o sea, muy bajo. Logramos un fuerte compromiso de las personas y retenerlas, pero es algo que construimos con el tiempo. 

Según nuestras encuestas internas de clima, tenemos un 93% de compromiso y un índice de favorabilidad de casi 91%. Al ingresar a la organización, las personas ven el liderazgo de puertas abiertas y las oportunidades que tenemos, lo que ayuda a que nos elijan para crecer profesionalmente.

Fotos: Leonardo Mainé

*Este artículo fue publicado originalmente en la edición impresa de Forbes Uruguay de Agosto de 2026. Para suscribirte y recibirla bimestralmente en tu casa, clic acá.