Hace más de tres décadas, Pablo Martínez comenzó su camino emprendedor en Uruguay con una pequeña empresa de logística. Hoy lidera OnBoard Logistics, una compañía con headquarters en Miami, presencia en 15 países, 31 oficinas y más de 400 colaboradores, lo que lo posiciona como uno de los jugadores regionales más relevantes del transporte internacional de carga. 

En diálogo con Forbes Uruguay, el empresario habló de crecimiento, liderazgo, expansión y de cómo una empresa latinoamericana puede competir de igual a igual con las multinacionales.

La historia de OnBoard es bastante singular. ¿Cómo comenzó este camino?

Empezamos en Uruguay en 1990 con una empresa llamada Urucargo. Después nos asociamos con una firma italiana, hicimos operaciones en Argentina, Paraguay y Bolivia. Más adelante vendimos la compañía a un grupo alemán. Esa experiencia me permitió ver el negocio de otra manera y entender que había una gran oportunidad de construir una empresa regional.

¿Por qué decidiste instalarte en Miami?

Porque es el gran hub de Latinoamérica. Las multinacionales tienen sus sedes y prácticamente toda la carga de la región pasa por ahí. Era el lugar indicado para construir una compañía con alcance regional.

¿Cuál fue la idea detrás de OnBoard?

Queríamos ser una empresa suficientemente flexible como una compañía pequeña, pero con los estándares, la regulación y el poder de negociación de una empresa grande. Encontramos un espacio en el mercado para ser un jugador regional y eso nos permitió crecer a tasas de dos dígitos todos los años.

¿Qué tamaño tiene hoy la operación?

Movemos mensualmente casi un millón y medio de kilos por vía aérea, de los cuales un millón salen de Miami y alrededor de 50.000 TEUS en transporte marítimo de distintos orígenes al año. Tenemos operaciones en toda América, contamos con ocho bodegas en ubicaciones estratégicas como Panamá y Miami, lo que nos permite atender clientes en toda la región.

La logística es un negocio muy competitivo. ¿Cuál es la ventaja diferencial de OnBoard?

Somos una compañía regional. Tenemos todas las herramientas tecnológicas, la trazabilidad, el compliance y los equipos necesarios para trabajar con grandes empresas internacionales, pero al mismo tiempo mantenemos una gran capacidad de adaptación. Siempre digo que somos como un hotel boutique. Nos adaptamos a cada cliente y a la realidad de cada país.

¿Eso es lo que explica el crecimiento?

Sí. Los clientes se convierten en socios. Una empresa que trabaja con nosotros en Chile después nos entrega su operación en Perú o en Colombia. Construimos relaciones de largo plazo y un servicio integral.

El contexto geopolítico mundial golpea fuerte a la logística. ¿Cómo se atraviesan estos momentos?

La logística siempre tiene desafíos. Lo vivimos con la pandemia, cuando un flete pasó de costar US$ 2.000 a US$ 20.000 de un día para el otro. En estos momentos el trabajo consiste en encontrar soluciones para que el cliente tenga lo que necesita. En los mercados conflictivos ya no se trata tanto de la tarifa, sino de conseguir espacio y capacidad.

Operar en más de 15 países puede dificultar la generación de confianza. ¿Cómo se construye esa relación con el cliente?

Todo empieza por el talento humano y por nuestros líderes. Cada director de país es la clave del éxito de esa operación. Invertimos muchísimo en formación, alineamos a los equipos y medimos permanentemente la satisfacción de nuestros clientes. Además, tenemos muy poca rotación y un equipo muy comprometido.

¿Qué tan importante es la cultura interna?

Es fundamental. Somos una empresa de servicios centrados en la satisfacción del cliente. El compromiso del equipo, compartir valores y estar alineados en los objetivos, es lo que nos garantiza cumplir con las expectativas del cliente y avanzar sobre la estrategia definida.  

¿Cuál fue una de las decisiones más difíciles que tuviste que tomar como líder?

Los cambios de equipo. Cuando una empresa crece, a veces hay que hacer modificaciones para jugar el próximo partido. Lo explico así: una cosa es salir campeón de Segunda División y otra muy distinta es competir en Primera. Algunas personas se adaptan al nuevo escenario y otras no. Es una de las partes más difíciles del liderazgo.

Uno de los anuncios más llamativos es la llegada a Venezuela. ¿Por qué tomaron esa decisión?

Porque las condiciones empiezan a darse. Vemos clientes instalándose nuevamente, hay más conectividad aérea y oportunidades que antes no existían. El secreto es entrar en el momento justo. Nosotros hacemos estudios de mercado y cuando entendemos que están dadas las condiciones, avanzamos.

También miran Argentina.

Sí. Estamos analizando la situación, sobre todo por el desarrollo de la minería. Tenemos un negocio muy fuerte en ese sector y muchos de nuestros clientes están entrando al mercado argentino. La idea es acompañarlos.

La sostenibilidad ocupa un lugar importante en la estrategia de OnBoard. ¿Por qué?

Porque creemos que las empresas tienen que ser responsables con sus empleados, sus clientes, sus inversionistas y con la sociedad. No creo que vayamos a cambiar el mundo, pero sí tenemos que aportar nuestro grano de arena. Además, para muchas compañías hoy es imprescindible trabajar con socios que tengan políticas de sostenibilidad.

Si pudieras darle un consejo al Pablo de 21 años que empezó a emprender, ¿qué le dirías?

Que estuviera más tranquilo. Las cosas llegan. Emprender no es fácil y construir una compañía de este tamaño tampoco, pero siento que recién estamos empezando.

¿Y cuál es el legado que te gustaría dejar?

Me gustaría que OnBoard fuera recordada como una compañía latina que avanzó, que fue responsable y que no dependió de una sola persona. Que tenga vida propia y siga creciendo en el tiempo. Eso es lo más importante.