Diego Pasjalidis Director, conferencista y autor especializado en innovación
Era un domingo caluroso en Texas. Una familia jugaba a las cartas en la frescura de su casa cuando uno de ellos propuso ir a comer a Abilene, una ciudad a 85 kilómetros. Nadie quería realmente ir, pero todos dijeron que sí para no incomodar al resto. Cuatro horas después, regresaron agotados, frustrados y preguntándose por qué fueron. Todos pensaron que los demás lo deseaban, pero -en realidad- nadie quería hacerlo.
Ese episodio, resumido, dio origen a lo que hoy se conoce como la Paradoja de Abilene, un fenómeno que ocurre cuando un grupo toma una decisión colectiva que ninguno de sus miembros realmente apoya. Algo que ocurre con más frecuencia de lo que admitimos en las empresas.
La trampa del consenso fingido
En las organizaciones, esta paradoja es silenciosa pero letal: para evitar el conflicto, por no desafiar al jefe, por no quedar como el negativo o por no desentonar con la "buena onda del equipo", muchos terminan asintiendo ante propuestas que consideran erróneas, mal evaluadas o innecesarias. Aunque nadie las cree adecuadas, todos las aprueban. Y, cuando fracasan, nadie sabe explicar por qué se hicieron, y simplemente se olvidan o se tapan... fingiendo demencia.
La Paradoja de Abilene está en la raíz de decisiones como:
- Fusiones que destruyen culturas complementarias
- Inversiones tecnológicas que nadie usa realmente
- Planes de cambio cultural que nadie entiende ni impulsa
- Políticas internas que se implementan sin convicción
¿Por qué ocurre?
Desde la sociología de la comunicación, este fenómeno también puede explicarse a través de la espiral del silencio, desarrollada por Elisabeth Noelle-Neumann. Esta teoría sostiene que las personas tienden a silenciar sus opiniones cuando perciben que son minoritarias o impopulares, por miedo al aislamiento social. Especialmente en contextos corporativos, esta dinámica genera una ilusión de consenso: todos creen que los demás están de acuerdo, cuando en realidad todos están callando lo mismo porque el miedo a la fricción pesa más que la necesidad de claridad, porque el liderazgo se confunde con agrado y/o porque en algunas culturas, discrepar es un riesgo reputacional.
La Paradoja de Abilene se alimenta del autoengaño colectivo, un ecosistema donde cada uno reprime su criterio esperando que otro lo valide primero; pero nadie lo hace. El resultado es la inacción con apariencia de alineación.
¿Estamos yendo a Abilene sin darnos cuenta?
Para saber si un equipo está cayendo en esta trampa, debemos observar estas señales:
- Nadie hace preguntas difíciles en las reuniones clave.
- Las decisiones se toman rápido, pero la ejecución es "tibia".
- Hay más silencio que debate.
- Las ideas críticas aparecen sólo en pasillos o chats paralelos.
Si estos patrones aparecen con frecuencia, los equipos no tienen un problema de estrategia, tiene un problema respecto a la verdad: las decisiones colectivas mal fundadas desgastan, no solo por su resultado, sino porque obligan a los equipos a ejecutar lo que no sienten propio. Generan cinismo, matan la autenticidad y erosionan la capacidad de confiar en el sistema de decisiones.
En el largo plazo, esta práctica instala una cultura de pasividad disfrazada de cooperación, celebrándose la armonía, pero reprimiéndose la honestidad.
El modelo C.A.L.M.A.: cinco pasos para evitar la paradoja de Abilene
Para transformar esta tendencia, propongo el modelo C.A.L.M.A., una guía para aplicar antes de validar decisiones grupales:
- C: Chequeo individual - ¿Qué opinamos realmente, antes de escuchar al resto?
- A: Apertura psicológica - ¿Existe un clima donde se puede disentir sin castigo?
- L: Lenguaje claro - ¿Alguien está diciendo lo que todos intuyen, pero nadie articula?
- M: Medición de la convicción - ¿Cuánto compromiso real hay para llevar esto a la práctica?
- A: Ajuste iterativo - ¿Estamos dispuestos a revisar esta decisión si el entorno cambia?
Este modelo puede aplicarse en comités ejecutivos, reuniones de proyecto o incluso conversaciones uno a uno. Ayuda a identificar si hay convicción o solo resignación con buena cara.
Líderes que preguntan distinto
Un liderazgo más valiente no pregunta "¿Están todos de acuerdo?" sino: "¿Alguien tiene dudas que debamos explorar, o alguna sugerencia que nos ayude a avanzar mejor?". Porque sabe que la disidencia responsable no daña la cohesión, la fortalece. La verdadera alineación nace del debate, no de la complacencia.
Crear espacios donde disentir no sea un riesgo sino un rol es una de las tareas más urgentes del liderazgo contemporáneo, especialmente en un mundo donde las decisiones mal asumidas se amplifican por estructuras cada vez más rápidas y visibles.
Antes de decir que sí en la próxima reunión, debemos preguntarnos: ¿de verdad quiero esto, o estoy evitando el malestar del desacuerdo? Porque cada "sí" que no representa nuestra convicción es un boleto silencioso a un destino que nadie deseaba. Y cuanto más cargo tiene una persona, más costoso es ese viaje para el resto.
Liderar es, muchas veces, tener el coraje de ser el primero en decir: yo no quiero ir a Abilene. Y abrir la puerta para que otros también lo digan.
(*) Diego Pasjalidis es director de posgrados y maestrías de ITBA, conferencista y autor especializado en innovación.