Pocos términos dentro de las empresas generan tanta discusión y, al mismo tiempo, presentan tantas dificultades para medirlos con precisión como la productividad.
La meta parece clara: producir más y mejor. Las compañías invierten en software, rediseñan oficinas, modifican políticas internas y les exigen a sus gerentes que sigan de cerca el rendimiento de los equipos. Los empleados también buscan mejorar sus resultados a través de libros, cursos y métodos que prometen elevar su desempeño.
El problema es que buena parte de esas decisiones parte de supuestos que no siempre resisten un análisis riguroso.
La productividad resulta mucho más sencilla de calcular cuando el trabajo genera unidades concretas y fáciles de contar. Si una fábrica produce 500 componentes y otra fabrica 600 con la misma cantidad de recursos, la comparación entre ambas ofrece una referencia clara. La dificultad aparece cuando el resultado del trabajo ya no puede medirse de una manera tan directa.
En los trabajos basados en el análisis, la toma de decisiones, la creatividad y la resolución de problemas, la productividad resulta mucho más difícil de medir. A diferencia de una fábrica, donde el resultado puede expresarse en una cantidad concreta de unidades, en el trabajo intelectual el aporte de una persona no siempre se refleja en cuánto hace, sino en la calidad y el impacto de lo que resuelve.
Por eso, acumular actividad no equivale necesariamente a ser más productivo. El empleado que envía más correos electrónicos puede aportar menos que otro que resuelve un problema clave. Un gerente que pasa más horas en reuniones puede generar nuevas tareas en lugar de destrabar decisiones. Incluso terminar una tarea con rapidez pierde valor si el esfuerzo estuvo dirigido al problema equivocado.
Aun así, muchas empresas todavía evalúan el desempeño con criterios heredados de un modelo laboral en el que la productividad resultaba más fácil de observar y contar. La cantidad de horas trabajadas, las reuniones, los mensajes enviados o las tareas completadas continúan funcionando como señales de rendimiento, aunque no siempre reflejan el valor real que aporta cada persona.
Mito 1: más horas equivalen a mayor productividad
Es una de las ideas más arraigadas cuando se habla de productividad: cuantas más horas trabaja una persona, más produce.
En algunos casos, puede ser cierto. Un plazo exigente puede obligar a extender la jornada y ese tiempo adicional puede traducirse en una mayor cantidad de trabajo terminado.
El problema aparece cuando esa lógica se lleva demasiado lejos. La productividad no aumenta de manera proporcional a la cantidad de horas trabajadas y, a partir de cierto punto, sumar tiempo puede generar el efecto contrario.
Distintas investigaciones sobre la duración de la jornada laboral señalaron una misma tendencia: cuando las horas se acumulan, aumenta la fatiga, cae la capacidad de concentración y crece el riesgo de cometer errores. Así, cada hora extra tiende a aportar menos que la anterior y puede incluso reducir la calidad del trabajo realizado.
El problema también puede trasladarse al día siguiente. Un empleado que extiende su jornada hasta muy tarde puede producir algo más en el momento, pero llegar con menor energía, concentración y capacidad de respuesta a la jornada siguiente.
A pesar de eso, en muchas empresas todavía persiste una cultura que premia la presencia visible por encima de los resultados concretos. Quedarse conectado hasta las 10 de la noche puede interpretarse como una señal de compromiso, mientras que terminar la jornada a las 5 puede generar la percepción contraria, incluso cuando el trabajo quedó resuelto.
Las horas tienen una ventaja evidente: son fáciles de contar. Pero que una métrica resulte simple de medir no significa que sea útil para evaluar productividad.
Mito 2: las personas ocupadas son personas productivas
Si le preguntás a alguien cómo le va en el trabajo, hay una respuesta que aparece con frecuencia: "estoy ocupado".
La ocupación se convirtió en una especie de símbolo de estatus profesional. Una agenda sin espacios puede transmitir importancia, una bandeja de entrada desbordada sugiere que esa persona resulta indispensable y una sucesión constante de reuniones proyecta una imagen de actividad permanente.
El problema es que estar ocupado y ser productivo no significan lo mismo. La cantidad de tareas, mensajes o reuniones puede mostrar movimiento, pero no necesariamente resultados.
Una persona puede pasar toda la jornada con la agenda llena y resolver con eficiencia decenas de tareas que, en realidad, aportan poco valor o directamente no deberían existir.
El riesgo resulta todavía mayor en los puestos de liderazgo, porque una decisión de un gerente puede multiplicar el trabajo del resto del equipo. Pedir una actualización puede llevar apenas unos segundos, pero obligar a varias personas a preparar informes, revisar datos o armar una presentación. Del mismo modo, una reunión incluida en diez agendas consume el tiempo de diez personas, no el de una sola.
Por eso, una de las decisiones más productivas que puede tomar un líder es decidir qué no hacer.
Cancelar una reunión innecesaria, eliminar un informe que nadie consulta, dejar de producir un documento sin utilidad o resolver un tema sin crear otro comité puede liberar horas de trabajo que después se destinan a tareas de mayor impacto.
La productividad no consiste únicamente en hacer más cosas o hacerlas más rápido. También exige elegir con criterio qué tareas realmente justifican el tiempo, la atención y los recursos de un equipo.
Mito 3: la distracción es un fracaso individual
Cuando un empleado tiene problemas para concentrarse, la explicación suele apuntar primero a sus hábitos. Apagar las notificaciones, bloquear tiempo en el calendario, guardar el teléfono o responder menos mensajes aparecen como soluciones habituales.
El problema es que muchas veces la distracción no nace de una mala organización personal, sino de la forma en que está diseñado el trabajo.
En muchas empresas, una misma persona debe responder correos electrónicos, seguir los mensajes internos, revisar plataformas de gestión, participar en reuniones y, al mismo tiempo, avanzar con tareas que requieren varias horas de concentración. La contradicción es evidente: se exige foco, pero también disponibilidad permanente.
Cada mensaje, cada reunión y cada pedido urgente corta el ritmo de trabajo. Cuando esas interrupciones se acumulan, la jornada queda fragmentada en períodos demasiado cortos para avanzar con tareas complejas.
En ese contexto, concentrarse deja de depender únicamente de la disciplina individual y pasa a depender también de cómo la empresa organiza el tiempo de sus equipos.
Diversas investigaciones muestran que pasar de una tarea a otra de manera constante afecta la concentración. Incluso una interrupción breve puede tener un efecto mayor al tiempo que dura: después de atender un mensaje, responder un correo o resolver un pedido, recuperar por completo el foco en la tarea original puede llevar varios minutos.
Aun así, muchas empresas organizan jornadas repletas de mensajes, reuniones, alertas y pedidos urgentes, y después esperan que los empleados mantengan la concentración como si esos cortes no tuvieran consecuencias. La capacidad de enfocarse, entonces, no depende únicamente de la disciplina individual.
En cierto punto, la productividad deja de ser un problema de organización personal y pasa a depender de cómo está estructurado el trabajo. Si una persona debe abandonar una tarea una y otra vez para responder consultas, actualizar información o atender nuevas demandas, sostener la concentración durante períodos largos se vuelve mucho más difícil.
Por eso, los líderes no deberían preguntarse únicamente si sus equipos administran bien la atención. También deberían revisar cuántas veces la propia empresa los obliga a cortar una tarea para ocuparse de otra y si todas esas interrupciones son realmente necesarias.
Mito 4: el mejor sistema de productividad funciona para todos
En muchas empresas persiste la búsqueda de una fórmula universal para trabajar mejor. Levantarse temprano, evitar reuniones por la mañana, organizar la jornada en bloques de 90 minutos, vaciar la bandeja de entrada o empezar por la tarea más difícil aparecen como recomendaciones frecuentes. Muchas veces, incluso, se contradicen entre sí.
Esa contradicción deja al descubierto un problema: no todas las personas trabajan mejor de la misma manera.
Una de las diferencias aparece en los llamados cronotipos, que describen las variaciones individuales en los horarios en los que cada persona alcanza sus mayores niveles de energía y atención. Un empleado puede rendir al máximo a primera hora de la mañana, mientras otro alcanza su mejor nivel de concentración varias horas después.
Por eso, un método que mejora el rendimiento de una persona puede resultar poco útil para otra. La productividad también depende del tipo de tarea, del momento del día y de las características de quien la realiza, por lo que convertir una rutina determinada en una regla general puede terminar generando el efecto contrario al buscado.
Las diferencias no aparecen solo entre las personas, sino también entre los tipos de trabajo. Un vendedor no puede organizar su jornada igual que un investigador, del mismo modo que un gerente con un equipo numeroso enfrenta más interrupciones que alguien que trabaja de manera independiente.
También cambian las exigencias de cada función. Las tareas creativas suelen requerir períodos prolongados de concentración, mientras que los roles operativos pueden exigir mayor disponibilidad y respuestas rápidas ante problemas que surgen durante la jornada.
Por eso, un sistema de productividad debería adaptarse tanto a la persona como al trabajo que tiene que realizar. Las rutinas, los horarios y las herramientas sirven en la medida en que ayudan a obtener mejores resultados.
El problema aparece cuando seguir el método se vuelve más importante que el resultado. En ese punto, la herramienta deja de facilitar el trabajo y pasa a convertirse en una obligación más.
La productividad se trata de valor, no de actividad
Quizás el mayor mito sobre la productividad esté detrás de todos los demás: creer que ser productivo significa meter cada vez más trabajo dentro del día.
Puede significar exactamente lo contrario.
El empleado que automatiza una tarea de tres horas y la reduce a diez minutos aumenta su productividad precisamente porque trabaja menos. El gerente que elimina una reunión innecesaria mejora la productividad sin que nadie tenga que sumar horas. Y el ejecutivo que dedica dos horas de tranquilidad a tomar una decisión capaz de evitar seis meses de esfuerzo desperdiciado puede generar más valor que durante una semana repleta de actividad.
La inteligencia artificial vuelve esta diferencia todavía más importante.
A medida que las máquinas puedan producir correos electrónicos, informes, presentaciones, análisis y código casi de inmediato, las organizaciones tendrán la capacidad de generar cantidades extraordinarias de información.
Eso no significa que vayan a ser extraordinariamente productivas. Simplemente, podrían producir más cosas que nadie necesita.
Por eso, la pregunta que los líderes deberían hacerse no es: "¿Cómo podemos hacer más trabajo?".La verdadera pregunta es: "¿Qué trabajo genera suficiente valor como para merecer la pena realizarlo?"
Esa pregunta resulta bastante más difícil de incorporar a un panel de control. Pero también puede ser la única pregunta sobre productividad que realmente importe.
Este artículo fue publicado originalmente por Forbes.com.