El último proyecto de Nathan Fielder, You Can See Everything, dio mucho que hablar, y una frase de su tráiler, protagonizado por Elizabeth Holmes, ya se convirtió en una de las más comentadas.

"¿Por qué te engañaría?", pregunta Holmes.

¿Por qué, en efecto? El problema es que su caso demuestra que el engaño mantiene una relación mucho más compleja con el liderazgo de lo que muchos quisieran admitir.

Es un tema tabú incluso entre los líderes y especialistas más curiosos. Sin embargo, existen suficientes pruebas como para reconsiderar qué significan realmente la autenticidad y la honestidad dentro del trabajo.

Peor todavía, ¿qué ocurriría si ser completamente honesto a veces te convirtiera en un peor líder?

Estas son tres cosas que tenés que saber sobre la mentira, el autoengaño y el liderazgo, además de dónde está realmente la línea que separa una convicción útil de un engaño peligroso.

La lógica de los delirios necesarios

Liderar a cualquier persona es difícil, pero crear una empresa desde cero y llevarla hasta un lugar relevante es una tarea que la mayoría de la gente ni siquiera intenta.

Las estadísticas ayudan a entender por qué.

Cerca de dos tercios de las nuevas empresas estadounidenses sobreviven sus primeros tres años, mientras que solo alrededor de la mitad llega a los cinco. Existen muchas más formas de que una empresa fracase que de que tenga éxito, y todavía más maneras de que un líder falle en el intento de conducirla hacia ese objetivo.

Avanzar sobre la cuerda floja, con un abismo voraz debajo dispuesto a cobrarse cualquier paso en falso, exige un nivel de confianza que, visto desde el suelo, puede parecer realmente delirante.

Y quizá exista una razón para eso.

Dominic Johnson y James Fowler analizaron este dilema en su estudio "La evolución del exceso de confianza", publicado en Nature. Su modelo matemático mostró que, bajo ciertas condiciones, el exceso de confianza puede superar al juicio imparcial, sobre todo cuando la recompensa potencial de competir resulta lo bastante alta frente a su costo.

En otras palabras, verte a vos mismo y medir tus probabilidades con absoluta precisión no siempre representa una ventaja.

Daniel Kahneman y Dan Lovallo estudiaron un problema similar desde la perspectiva empresarial en su trabajo sobre las ilusiones del éxito. Los líderes suelen subestimar los obstáculos y sobreestimar su capacidad para controlar los resultados. Esto puede derivar en decisiones desastrosas, aunque el optimismo también ayuda a entender por qué algunas personas encaran proyectos cuyas probabilidades de éxito, de otro modo, podrían disuadirlas.

Elon Musk no esperó a que nadie le dijera que Marte era un destino sensato. Bill Gates no fundó Microsoft porque las pruebas disponibles aseguraran que un estudiante universitario que había abandonado sus estudios podía contribuir a transformar la informática. Ambos creyeron lo suficiente en futuros que todavía no existían como para empezar a construirlos.

Elizabeth Holmes deja un ejemplo fascinante de hasta dónde puede llegar la pura audacia, incluso cuando la realidad finalmente se resiste a acompañarla.

La confianza es una característica central del liderazgo, y con razón. Holmes convenció a inversores, empleados y miembros destacados del directorio para que acompañaran su visión de Theranos. Sin embargo, la empresa que describió y la tecnología que realmente podía entregar terminaron por ser dos cosas muy distintas.

Más allá del papel útil que pueda tener el exceso de confianza para que alguien se suba a la cuerda floja, Holmes muestra qué ocurre cuando la fe en el destino se transforma en un permiso para falsear el puente que hay debajo.

Y eso nos lleva hacia un terreno más oscuro.

La oscuridad interior

Existe una larga línea de investigación que analiza si ciertos rasgos que solemos considerar indeseables pueden, en realidad, ayudar a algunas personas a convertirse en líderes.

El narcisismo aporta una de las respuestas más claras.

Un amplio metaanálisis sobre el narcisismo y el liderazgo, dirigido por Emily Grijalva, reveló algo con lo que cualquiera que haya pasado parte de su carrera profesional en una empresa puede sentirse identificado.

El narcisismo mostró una asociación positiva con el acceso al liderazgo.

Pero existe un detalle importante. No presentó una relación positiva con la eficacia del liderazgo, y esa diferencia resulta especialmente relevante.

El acceso al liderazgo describe quién es percibido como líder y quién asciende a puestos de conducción. La eficacia del liderazgo, en cambio, analiza qué tan bien se desempeñan esas personas una vez que ocupan esos cargos. Las características que hacen que alguien parezca apto para liderar no son necesariamente las mismas que le permiten hacerlo con éxito.

De hecho, los investigadores descubrieron que los narcisistas se evaluaban de manera más positiva como líderes, mientras que las opiniones de supervisores, compañeros y subordinados no mostraban una relación equivalente entre narcisismo y eficacia.

Las investigaciones sobre la psicopatía suman todavía más matices al tema. El metaanálisis de Karen Landay, Peter Harms y Marcus Credé sobre la psicopatía y el liderazgo no encontró una explicación sencilla que permita afirmar que los rasgos psicopáticos impulsan de manera confiable a las personas hacia la cima y las convierten en mejores líderes cuando llegan.

Y eso coincide de manera llamativa con lo que ya sabemos.

Asumir un puesto de liderazgo exige confianza, exponerse al fracaso, tomar decisiones difíciles y estar dispuesto a dar un paso al frente cuando otros se resisten. Algunas de las cualidades que permiten tolerar mejor esos costos también pueden aumentar las probabilidades de que una persona llegue a convertirse en líder.

Pero llegar al liderazgo no es sinónimo de eficacia.

La capacidad de convencer a todos de que uno debe estar al mando es muy distinta de ser realmente bueno una vez que te entregan las llaves.

Eso nos lleva al tercer grupo de hallazgos y a una pregunta mucho más útil: cómo preservar tu autenticidad en un mundo que asegura valorar la transparencia, pero que a veces puede castigarte por decir la verdad sin adornos.

La clasificación del liderazgo radical

En definitiva, el caso de Elizabeth Holmes funciona como una advertencia: aunque la confianza, el optimismo y la seguridad en uno mismo pueden ser cualidades útiles para un líder, en Theranos el engaño terminó por convertirse en fraude.

Tu trabajo consiste en mantener bien separadas esas categorías.

Un buen punto de partida aparece en la investigación de Emma Levine y Maurice Schweitzer sobre las mentiras prosociales.

En cuatro estudios, los investigadores encontraron algo llamativo. Las mentiras pensadas para beneficiar a otra persona podían, de hecho, reforzar un tipo particular de confianza.

A esto lo definieron como mentiras prosociales: afirmaciones falsas dichas con la intención de favorecer a otra persona.

Y es justamente ahí donde esta distinción cobra valor para los líderes.

Los participantes expuestos a mentiras con fines prosociales mostraron una mayor confianza basada en la benevolencia. Es decir, tenían más disposición a creer que la persona que estaba frente a ellos cuidaba sus intereses. Los investigadores concluyeron que, para este tipo de confianza, las intenciones podían pesar más que la honestidad.

Pero había una contracara que quizás ya imaginabas.

La mentira prosocial también perjudica la confianza basada en la integridad, es decir, la creencia de que podés confiar en que alguien te diga la verdad.

Esto deja a los líderes un margen de maniobra mucho más estrecho para el engaño de lo que la expresión "mentira prosocial" podría sugerir en un primer momento.

Hay situaciones en las que liderar exige un optimismo que va más allá de las pruebas disponibles. A veces, decirle a alguien que puede hacerlo, aunque ninguno de los dos tenga certeza, puede darle justo el impulso que necesita para intentarlo. Y también existen mentiras piadosas habituales en las que la amabilidad pesa más que una precisión brutal.

Lo que tenés que saber es que el propósito importa, tanto como aquello que se decide ocultar.

Una mentira que protege a otra persona de un daño innecesario es muy distinta de otra que busca preservar tu estatus, tu valor o tu reputación. Creer en un futuro con más fuerza de la que justifican las pruebas no es lo mismo que inventar pruebas para sostener que ese futuro ya llegó.

Ese fue el límite que cruzó Holmes.

Entonces, ¿mentir es un requisito previo para ejercer el liderazgo?

La evidencia plantea una respuesta más compleja de lo que permiten la honestidad radical o el engaño cínico. El liderazgo puede beneficiarse, en algunos casos, del exceso de confianza, incluso del autoengaño, de un optimismo desmedido que se anticipa a la realidad y hasta de un engaño prosocial bajo control. Sin embargo, nada de eso le da a un líder vía libre para manipular la realidad de los demás.

El terreno más seguro para distorsionar la verdad aparece cuando el beneficio recae sobre quien la escucha y no sobre quien la cuenta. Incluso en ese caso, Levine y Schweitzer aportan razones para actuar con cautela. Cada mentira bienintencionada que permite ganar un tipo de confianza también corre el riesgo de destruir otro.

Si mirás ese abismo durante demasiado tiempo, puede llegar un momento en el que resulte difícil recordar de qué lado del engaño empezaste.

*Este artículo fue publicado originalmente por Forbes.com