The Social Reckoning, la nueva película de Aaron Sorkin estrenada a principios de octubre de 2026, reconstruye la historia de un informante que ayudó a exponer los efectos nocivos de las redes sociales de Facebook. En la trama, Mark Zuckerberg aparece rodeado de abogados y asesores mientras intenta defender la compañía que fundó. Sin embargo, hay una ausencia llamativa. Sheryl Sandberg, quien fue su principal colaboradora durante buena parte de ese período, ni siquiera aparece en la película.

Sandberg se incorporó a Facebook en 2008, cuando Zuckerberg tenía apenas 23 años, y permaneció durante 14 años como directora de operaciones. En ese tiempo, ayudó a transformar una red social prometedora en una de las empresas más exitosas de la historia. También contribuyó a construir su cultura de gestión y acompañó al fundador mientras aprendía a dirigir una organización cuyos productos llegaban a miles de millones de personas.

Cuando Sandberg anunció su salida en 2022, Zuckerberg publicó un mensaje de despedida profundamente personal. Le reconoció haberle enseñado a dirigir una empresa y agradeció su apoyo en momentos importantes de su vida privada. La describió como una líder extraordinaria, pero también como una amiga y socia cuya relación había trascendido lo profesional. Incluso admitió que no podía reemplazarla simplemente con otro ejecutivo.

Sandberg ocupaba un lugar en la vida de Zuckerberg que ningún organigrama podía explicar por completo. Su papel iba mucho más allá de las responsabilidades de ese cargo.

¿Qué distingue a una mano derecha de cualquier otro asesor?

Todo líder necesita personas que lo ayuden a alcanzar sus objetivos. Algunos colaboradores aportan conocimientos diferentes, mientras que otros se encargan de ejecutar las decisiones. Pero una mano derecha cumple una función más profunda. Conoce tan bien las ambiciones y la forma de pensar de quien dirige la organización que puede ayudarlo a desempeñar mejor su propio trabajo.

Con el tiempo, esa persona desarrolla una comprensión muy precisa de lo que su superior considera importante. Aprende a anticiparse a sus necesidades y a tomar decisiones en su nombre. A veces ocupa formalmente el puesto de chief of staff, una figura que trabaja directamente con el CEO y lo ayuda a coordinar sus prioridades. En otros casos, cumple esa misma función sin que su cargo lo refleje.

Una mano derecha también sabe distinguir qué situaciones requieren la intervención del líder y cuáles pueden resolverse sin involucrarlo. Facilita el trabajo entre distintas áreas de la empresa y ayuda a convertir las ideas de la dirección en acciones concretas. Una buena parte de sus contribuciones más importantes ocurre de manera discreta, lejos de la atención del resto de la organización.

Su valor también se hace evidente cuando el poder comienza a limitar la sinceridad de quienes rodean a un ejecutivo. A medida que aumenta su influencia, muchas personas prefieren suavizar las malas noticias o evitar los desacuerdos. Una mano derecha de confianza puede decirle al líder aquello que otros no se animan, sin temor a que una diferencia de opinión ponga en peligro la relación.

Esa franqueza nace de años de trabajo compartido. Quien ocupa ese lugar conoce los hábitos de su superior y recuerda decisiones que parecían acertadas, pero que terminaron provocando arrepentimiento. También puede reconocer cuándo está a punto de actuar de manera impulsiva y advertirle algo tan sencillo como: "Podemos hacerlo, pero después no vas a estar contento. Te vas a preguntar en qué estabas pensando".

Una relación de este tipo fue la que Bob Iger, director ejecutivo de Disney durante años, construyó con Zenia Mucha, su histórica responsable de comunicaciones. En sus memorias, The Ride of a Lifetime, Iger recordó que Mucha estuvo a su lado tanto en los mejores momentos como en los más difíciles de su carrera. También destacó que podía señalarle directamente cuando consideraba que cometía un error.

En junio de 2016, Iger se encontraba en Shanghái preparando la inauguración del primer parque temático de Disney en China. El proyecto representaba la culminación de casi dos décadas de trabajo y uno de los mayores logros de su trayectoria. Entonces recibió una noticia devastadora desde Orlando. Un niño de dos años había muerto tras ser atacado por un caimán en Walt Disney World.

Profundamente afectado, Iger se reunió con Mucha a la mañana siguiente en el salón del hotel. Quería publicar un comunicado que expresara su dolor por lo ocurrido. Ella lo ayudó a encontrar las palabras adecuadas y Disney difundió el mensaje apenas quince minutos después.

Sin embargo, cuando regresó a su habitación, el ejecutivo seguía pensando en la familia del niño. Volvió a comunicarse con Mucha porque quería hablar personalmente con los padres. Sabía que podía encontrar resistencia dentro de la compañía, que atravesaba una tragedia con posibles consecuencias legales. Los abogados tenían motivos para mostrarse cautelosos ante cualquier declaración de su director ejecutivo.

Mucha comprendió de inmediato lo que necesitaba. Conocía a Iger como padre y abuelo, y sabía cuánto lo había afectado la muerte del niño. En cuestión de minutos organizó una llamada con el padre de la víctima. La conversación fue desgarradora. Cuando terminó, Iger se quedó sentado al borde de la cama, abrumado por el dolor. Después logró recomponerse y salió a inaugurar el nuevo parque.

Durante años, Iger había tomado decisiones importantes con Mucha a su lado. Ella conocía sus fortalezas y debilidades, comprendía las responsabilidades de su cargo y nunca había tenido miedo de contradecirlo. Aquella mañana entendió por qué hablar con la familia era tan importante para él, y eso le ayudó a encontrar una respuesta a la altura de sus obligaciones profesionales y de sus convicciones personales.

Con el tiempo, estas relaciones pueden alcanzar un nivel de cercanía poco habitual en el ámbito laboral. Las personas desarrollan una forma propia de comunicarse y aprenden a interpretar lo que piensa la otra persona sin necesidad de demasiadas explicaciones. Esa confianza se construye durante años, muchas veces a partir de gestos de apoyo que nadie más llega a conocer.

Las distintas formas que puede adoptar una mano derecha

La función de una mano derecha puede adoptar distintas formas según las necesidades de cada organización. Steve Beard, director ejecutivo de Covista, contrató a varios colaboradores de confianza a lo largo de su carrera y eligió perfiles distintos según los desafíos que debía enfrentar. El primero tenía experiencia en finanzas, mientras que el segundo estaba especializado en estrategia. Para el tercero buscó a alguien con conocimientos tecnológicos.

En otras compañías, ese vínculo se desarrolla desde el área de comunicaciones. Audrey Robertson trabajó durante años junto a Kip Tindell, fundador de The Container Store, una empresa construida en torno a una visión particular sobre las responsabilidades de las organizaciones frente a sus empleados y clientes. Robertson ayudó a Tindell a definir esas ideas con mayor claridad y transmitirlas al exterior. Su trabajo dependía de comprender a fondo las convicciones de quien dirigía el negocio.

Otro ejemplo se observa en Starbucks, donde Vivek Varma trabajó estrechamente con Howard Schultz. Su función consistía en ayudarlo a desenvolverse en la relación entre los negocios y las políticas públicas, una tarea vinculada a la visión que el empresario tenía sobre la responsabilidad social. Schultz creía que una compañía exitosa podía contribuir positivamente a la sociedad, y Varma lo ayudó a poner esas convicciones en práctica. Actualmente, dirige la Fundación Familiar Schultz y acompaña a Howard y Sheri Schultz en sus iniciativas para ampliar las oportunidades de las personas en Estados Unidos.

En algunos casos, la relación es tan estrecha que el puesto formal termina siendo secundario. Cuando John F. Kennedy llegó a la presidencia de Estados Unidos, nombró a su hermano menor, Robert "Bobby" Kennedy, como fiscal general. Pero Bobby ya ocupaba un lugar fundamental en su vida. Había dirigido su campaña presidencial y conocía sus instintos políticos, lo que le permitía cuestionar sus decisiones de una manera a la que pocos asesores se atrevían.

Esa confianza fue importante durante la crisis de los misiles de Cuba. Bobby se convirtió en uno de los confidentes más cercanos del presidente y actuó como intermediario secreto con el embajador soviético. A través de ese contacto, transmitió mensajes y exploró posibles caminos hacia una solución pacífica.

Estos ejemplos muestran que una mano derecha puede desempeñarse en áreas muy diferentes. Lo que define su papel es la capacidad de comprender las prioridades de quien dirige y actuar de acuerdo con su criterio. Esa característica también permite distinguirla de otra figura habitual en las grandes organizaciones, la del copiloto.

Por qué una mano derecha no es lo mismo que un copiloto

Mientras que una mano derecha amplía las capacidades personales de un líder, un copiloto aporta conocimientos que complementan los suyos. Warren Buffett y Charlie Munger pasaron décadas construyendo juntos Berkshire Hathaway, con perspectivas diferentes que enriquecían sus decisiones de inversión. En Amazon, Jeff Bezos confió en Jeff Wilke para desarrollar y administrar el enorme negocio de consumo de la compañía.

Una mano derecha, en cambio, participa directamente en la forma en que el líder desempeña su función. Conoce sus intenciones lo suficiente como para anticipar sus decisiones y representar su criterio en su ausencia. Esa cercanía también le permite advertirle cuando está a punto de cometer un error.

La diferencia se vuelve evidente cuando estas personas dejan sus puestos. La partida de un copiloto puede obligar a reorganizar las responsabilidades y a encontrar profesionales capaces de reemplazar sus conocimientos. Perder a una mano derecha puede ser mucho más personal, porque desaparece alguien que, durante años, se convirtió en una extensión de la propia forma de pensar y trabajar.

La ausencia puede sentirse incluso en situaciones cotidianas. Surge una idea que uno quiere compartir o aparece una pregunta que siempre le hacía a esa persona. Es entonces cuando se vuelve evidente hasta qué punto su presencia estaba integrada en la vida profesional y personal del líder.

Hay cierta ironía en que Aaron Sorkin haya dejado afuera a Sheryl Sandberg de The Social Reckoning. El guionista creó a uno de los asesores más recordados de la televisión, Leo McGarry, personaje de la serie The West Wing. Leo conocía desde hacía años al presidente ficticio Jed Bartlet y comprendía sus valores y contradicciones. Podía discutir con él como pocos se atrevían y, cuando Bartlet necesitaba escuchar una verdad incómoda, generalmente era la persona indicada para decírsela.

En una escena de la serie, Leo conversa con Josh Lyman, un asesor de la Casa Blanca que atraviesa las consecuencias de una experiencia traumática. Para ayudarlo, le cuenta la historia de un hombre que caminaba por la calle y cayó en un agujero tan profundo que no podía salir por sus propios medios.

Un médico escuchó sus pedidos de ayuda, pero se limitó a escribirle una receta y arrojarla al agujero antes de seguir su camino. Más tarde apareció un sacerdote que, ante la misma situación, escribió una oración y también se marchó. Finalmente, pasó un amigo. Cuando el hombre le pidió ayuda, su amigo saltó al agujero sin dudarlo.

Sorprendido, el hombre le preguntó por qué había hecho eso, ya que ahora ambos estaban atrapados. Su amigo respondió: "Ya estuve acá antes y sé cómo salir".

Los momentos más difíciles del liderazgo rara vez ocurren frente al público. Aparecen cuando las oficinas quedan vacías y todavía hay decisiones importantes por tomar. A veces, las responsabilidades recaen en una sola persona y ni siquiera los ejecutivos más experimentados logran encontrar una respuesta. Quienes construyeron relaciones profundas de confianza saben cuánto puede significar contar con alguien que comprenda esa presión porque también la compartió durante años.

Dirigir una organización siempre exigirá valentía y buen criterio, incluso cuando el camino por delante sea incierto. Habrá momentos en los que las cosas salgan mal y parezca imposible encontrar una solución. En esas situaciones, contar con alguien que te conozca lo suficiente como para advertirte cuando necesitás ayuda puede marcar una enorme diferencia. Sobre todo, si esa persona ya estuvo en ese mismo lugar y sabe cómo salir.

*Esta nota fue publicada originalmente en Forbes.com.