Asesoré a 47 ejecutivos de Amazon a lo largo de los años, y ahí advertí un patrón con más claridad que en cualquier otro lugar. No porque Amazon fuera una excepción, sino porque mi muestra era lo bastante amplia como para que esos patrones salieran a la vista. No me cabía duda de que el mismo patrón también se daba en su empresa.

Esto es lo que veo: los altos directivos actúan desde una mirada limitada. Su atención, su energía y su sentido de pertenencia casi nunca se extienden más allá de los límites de su propio organigrama. No es que defiendan ese perímetro, sino que, en los hechos, no miran más allá. Todo lo que queda por fuera de ese espacio pasa a ser trabajo de otro, problema de otro, éxito de otro.

Se expresa de muchas formas, algunas grandes y otras más sutiles. Las ideas de los compañeros se descartan porque no nacieron dentro del área. A los equipos vinculados solo se los ayuda cuando llega una orden de la dirección. Las reuniones semanales de liderazgo se transforman en instancias de reporte, en vez de servir para influir en el rumbo general de la empresa. 

Y el personal pasa a ser una obsesión: protegerlo, ampliarlo e interpretar cada reorganización como una amenaza existencial. Los ejecutivos más jóvenes advierten todo eso. Y lo comentan. @@FIGURE@@

El verdadero techo es un techo de identidad

La mayoría de los altos ejecutivos que se estancan no tienen un problema de habilidades, sino un problema de identidad.

Su identidad quedó fusionada con el tamaño de su equipo. Ese imperio pasó a formar parte de quiénes son. Cuando hablan de su trabajo, repiten muchas veces la palabra "mi": mi organización, mi gente, mi hoja de ruta, mi personal. La empresa, en términos generales, es algo que ocurre cerca suyo, no algo de lo que se sientan dueños. 

Preguntas como qué necesita de verdad la empresa, qué necesitan en serio los mercados a los que atienden o qué sacrificio dentro de su propia organización podría destrabar otras áreas no son cuestiones que rechacen. Son preguntas que ni siquiera se les ocurrieron.

Ahí está el límite. Y no hay capacitación en colaboración ni pensamiento estratégico que alcance para superarlo, porque la brecha no es técnica. Es una idea de sí mismos demasiado acotada para el puesto. @@FIGURE@@

El momento del terror y la responsabilidad

El cambio, cuando llega, no surge de un marco de referencia. Surge de un espejo.

El cambio al que me refiero es este: pasar de dirigir bien tu propio equipo a actuar como dueño de la empresa. De ocupar tu puesto a abarcar todo el terreno.

En mi práctica de coaching, el momento clave casi siempre aparece a partir del mismo proceso. Entrevisto a diez o doce personas clave del ejecutivo: colegas, subordinados directos, superiores y, muchas veces, miembros del consejo de administración. Después sintetizo la información reunida en un informe que recorre todo el espectro del liderazgo de ese ejecutivo. Luego, analizamos juntos el cuadro general.

La mayoría de los ejecutivos de alto rendimiento descubren que su autoimagen coincide con la mirada de los demás en alrededor de un 80%. Pero es el 20% restante el que marca la diferencia. En ejecutivos como los que vi en Amazon, la devolución que más les pega suele apuntar siempre a lo mismo: falta de escalabilidad, falta de colaboración y falta de visión global.

La primera reacción casi siempre es la negación. Después aparece la ira. Más tarde llegan las racionalizaciones.

Si el ejecutivo tiene la honestidad de seguir mirando, algo cambia. No porque yo lo exponga de manera brillante, sino porque la imagen, trazada a partir de una docena de personas de su propio entorno, resulta demasiado consistente como para pasarla por alto.  @@FIGURE@@

Primero aparece el terror. Terror al ver esa esfera más amplia que siempre estuvo ahí y al advertir lo que de verdad les exigiría actuar dentro de ella, incluso frente a la pregunta honesta de si están en condiciones de hacerlo. Después llega la responsabilidad. Pueden ver, muchas veces por primera vez, que su verdadera esfera de influencia se extiende mucho más allá de su equipo. Y ya no pueden ignorarlo.

Menos de la mitad de los altos ejecutivos llega a este punto. Menos todavía logra atravesarlo. La ecuación entre riesgo y beneficio les resulta demasiado riesgosa. La recompensa por pensar en grande no siempre se ve ni está asegurada. 

El sistema en el que trabajan premia el cumplimiento preciso de los objetivos fijados para este año; en cambio, el aporte a nivel empresa que de verdad importa a largo plazo suele quedar implícito y ni siquiera se menciona. Entonces retroceden. Buscan motivos para sostener que la devolución estuvo equivocada o que su situación era distinta, y vuelven a la fórmula que ya conocen, esa que creen que el sistema recompensa.

Quienes no bajan los brazos se convierten en los ejecutivos para los que otros van a trabajar años después. @@FIGURE@@

El juego a largo plazo

Déjame contarte sobre una de ellas. La llamaré Shreya. Los comentarios que recibió se parecían mucho a otros que vi. Su primera reacción también. Sintió el mismo dolor, apeló a las mismas justificaciones y mostró la misma ira defensiva. Pero, con el paso de las semanas, algo cambió. En parte, porque los comentarios eran demasiado consistentes como para ignorarlos. 

En parte, porque Shreya de verdad quería que su trabajo tuviera impacto más allá de su propia organización y empezó a entender que esa postura cerrada iba a limitar su aporte. Y, para ser sincero, también cambió porque quería el ascenso a vicepresidenta y tenía la lucidez suficiente para advertir que su actitud en ese momento era lo que se lo impedía.

Durante los 18 meses siguientes, se entregó por completo a ese trabajo. Dedicó tiempo a comprender las metas de sus compañeros y buscó formas de que su equipo los ayudara a alcanzarlas. En las reuniones de liderazgo, empezó a impulsar decisiones a nivel empresa, incluso cuando no beneficiaban de manera directa a su organización.

Dejó de resguardar de forma automática el alcance y el personal de su equipo y, en cambio, empezó a preguntarse muchas veces qué necesitaba de verdad la empresa en su conjunto. La ascendieron a vicepresidenta. Dos años después, recibió la calificación de desempeño más alta que puede obtener una vicepresidenta de su nivel.

Ella no está curada. Sus viejos hábitos vuelven a aparecer bajo presión. Pero sigue con ese trabajo y entiende el cambio como una práctica, no como una transformación radical. @@FIGURE@@

Esa es la parte de la historia sobre la que quiero ser honesto. Las reputaciones no cambian de un día para el otro. Incluso cuando un ejecutivo modifica de verdad su comportamiento, muchas veces tiene que cargar con años de reputación. El entorno necesita acumular suficientes señales, durante el tiempo necesario, antes de que cambie el equilibrio reputacional.

Algunos ejecutivos no pueden esperar tanto. Hacen ese trabajo interno, ven que el cambio de conducta empieza a afirmarse y después se desaniman cuando el reconocimiento externo no llega con la rapidez que esperaban. La paciencia se termina. Vuelven a las viejas costumbres porque, al menos ahí, sienten que avanzan.

Esa es la parte de la historia sobre la que quiero ser honesto. Las reputaciones no cambian de un día para el otro. Incluso cuando un ejecutivo modifica de verdad su comportamiento, muchas veces tiene que cargar con años de reputación. El entorno necesita acumular suficientes señales, durante el tiempo necesario, antes de que cambie el equilibrio reputacional.

Algunos ejecutivos no pueden esperar tanto. Hacen ese trabajo interno, ven que el cambio de conducta empieza a afirmarse y después se desaniman cuando el reconocimiento externo no llega con la rapidez que esperaban. La paciencia se termina. Vuelven a las viejas costumbres porque, al menos ahí, sienten que avanzan.

¿Dónde termina tu esfera de influencia?

La cima de la pirámide es estrecha no por falta de espacio, sino porque pocos están dispuestos a asumir un rol empresario cuando el sistema que los rodea todavía premia los resultados del año en curso. Quienes llegan hasta ahí no son necesariamente más inteligentes que quienes no lo logran. Simplemente están más dispuestos a asumir el costo a corto plazo y tienen más paciencia frente a la lentitud con la que llega el reconocimiento.

Esta semana, hacete una pregunta: ¿qué necesita tu grupo de compañeros que hasta ahora no estuviste dispuesto a darles? Después, hacé algo al respecto. No hace falta un gran gesto. Alcanza con una acción concreta, nacida de tu propia iniciativa, en un lugar donde tu instinto te habría llevado a enfocarte solo en lo que, en apariencia, te corresponde.

Después, repetilo la semana que viene. Así se afianza el cambio.

*Este artículo fue publicado originalmente por Forbes.com