Imaginá haber sido uno de los inversores que aportaron los US$ 12,5 millones necesarios para llevar Hamilton a Broadway en 2015. Desde entonces, el musical acumuló US$ 1.200 millones en ventas de entradas y continúa llenando salas, con tickets cuyos precios casi duplican el promedio de Broadway.

 Se estima que los inversores ya recuperaron al menos diez veces el capital inicial y que todavía podrían multiplicar ampliamente ese retorno antes de que una de las producciones más rentables de la historia llegue a su fin.

Transformar ese tipo de apuestas teatrales en negocios rentables forma parte del trabajo de empresarias como Rachel Sussman. A sus 36 años —una edad poco habitual para una productora de Broadway con semejante trayectoria—, fue productora principal de Suffs, un musical sobre el movimiento sufragista que ganó dos premios Tony; de Liberation, reconocida este año con el Tony a la mejor obra; además de otro espectáculo de Broadway y diversas producciones fuera de ese circuito.

Cada año, Sussman revisa unas 150 propuestas de escritores, agentes y otros profesionales, elige una o dos y después busca conseguir la financiación necesaria para producirlas. 

Para los pocos proyectos que aspiran a llegar a los grandes escenarios, hace falta mucho dinero. Hoy, estrenar un musical en Broadway cuesta cerca de US$ 20 millones, si se considera dentro de esa categoría a cualquiera de los 41 teatros de Manhattan con al menos 500 butacas. Las obras de teatro, con elencos más chicos y sin orquesta, cuestan bastante menos.

Sussman creció en los suburbios de Detroit, "obsesionada con el teatro", según cuenta, después de ver una producción itinerante de Los Miserables en el Fisher Center. Tenía apenas 8 años.

Luego viajó al este para obtener una licenciatura en la Escuela de Artes Tisch de la Universidad de Nueva York. Pero un título no alcanza. En Broadway, lo que realmente importa son los contactos.

“No sabía nada, pero tenía mucha audacia”, cuenta Sussman. A los 23 años, le escribió a Harold Prince (1928-2019), el influyente productor y director detrás de grandes éxitos como West Side Story, El violinista en el tejado y El fantasma de la ópera. La iniciativa le dio resultado: consiguió una reunión de una hora con una de las figuras más importantes de la historia de Broadway.

¿Por qué el rey de Broadway le dedicaría una hora a una desconocida? Quizás recordó sus propios comienzos. "Yo era un año mayor que vos cuando planeé mi primera producción, que se convirtió en The Pajama Game", le escribió más tarde. Ese musical le dio su primer premio Tony.

La idea de Suffs nació en la época de la escuela secundaria de Sussman, cuando empezó a pensar en los derechos de las mujeres. ¿Podía esa causa convertirse en un musical? En 2014, le planteó la pregunta a Shaina Taub, actriz y música que se graduó de Tisch unos años antes que Sussman. Taub se interesó por la propuesta y escribió el libreto, la música y las letras.

Sussman necesitaba a alguien que ayudara a impulsar el proyecto. Como coproductora principal, convocó a Jill Furman, entre cuyos créditos figuran Hamilton e In the Heights. Para seducir a los inversores, también contaron con el respaldo de Hillary Clinton. 

Después de una década de preparación, que incluyó una producción de prueba en el Public Theater, una organización sin fines de lucro, Suffs llegó a Broadway y permaneció en cartel durante diez meses, más tiempo que la mayoría de los musicales de esa temporada.

Suffs no recuperó su costo de producción y, aunque ahora está de gira y probablemente generará ingresos por derechos de autor durante mucho tiempo, puede que nunca llegue a hacerlo. Así funciona el mundo del espectáculo.

Además, Sussman dicta cursos online sobre la economía de Broadway. Su público reúne a jóvenes que buscan dedicarse a esta profesión y a personas mayores con recursos económicos, interesadas y curiosas por este tipo de inversión.

En Broadway, invertir no suele responder únicamente a una lógica financiera. Quienes aportan capital no lo hacen pensando en asegurar su jubilación, sino también atraídos por la posibilidad de formar parte de una creación artística junto a actores, escritores y productores. Para Sussman, ese componente emocional es central: la expectativa de recuperar el dinero convive con el atractivo de participar en un proyecto que puede convertirse en un éxito cultural.

Muchas veces, los inversores esperan recibir una invitación a la fiesta de estreno junto con el elenco. Quienes aportan suficiente dinero, ya sea propio o de sus amigos, reciben además el reconocimiento de figurar como "coproductores" y pueden ver sus nombres en la portada del programa de mano.

Ganar dinero en Broadway está lejos de ser lo habitual. Incluso recuperar exactamente el capital aportado —es decir, obtener un retorno del 0%— es tan poco frecuente que los productores suelen anunciar públicamente cuando una obra alcanza ese punto de equilibrio. La estimación más pesimista de Sussman refleja lo difícil que es el negocio: apenas uno de cada diez musicales logra recuperar la inversión inicial.

Cuando aparece un éxito, sin embargo, las ganancias pueden ser extraordinarias. El Fantasma de la Ópera, de Andrew Lloyd Webber, permaneció 35 años en cartel en Broadway. Disney, una de las pocas grandes compañías que financian musicales, vendió alrededor de US$ 2.200 millones en entradas para El Rey León, que todavía genera cerca de US$ 2 millones por semana.

Y la taquilla es solo una parte del negocio. Los inversores también pueden participar de otros ingresos vinculados a una producción, como películas, merchandising, giras y nuevas puestas en escena. En fenómenos globales como Hamilton, esas fuentes adicionales pueden elevar considerablemente la rentabilidad mucho después del estreno original. internacionales.

Pero conviene dejar de lado los grandes éxitos y mirar qué ocurre con un musical promedio. Los 24 espectáculos que actualmente están en cartel en Broadway venden entradas por unos US$ 1 millón semanales en promedio, según cálculos de la Broadway League. Después de descontar alrededor de un 10% en comisiones para las empresas de venta de entradas y las emisoras de tarjetas de crédito, quedan cerca de US$ 900.000.

A partir de ahí empiezan a pesar los costos operativos, especialmente los laborales. Según Sussman, mantener un musical en funcionamiento demanda al menos US$ 700.000 por semana, aunque en muchos casos la cifra es considerablemente mayor. Eso deja un margen muy estrecho antes de considerar otros gastos y explica por qué incluso producciones con una taquilla importante pueden tener dificultades para generar ganancias.

Una de las principales razones es la estructura laboral de Broadway, donde las producciones deben cumplir con acuerdos vinculados a 13 sindicatos y un gremio profesional. Fuera de Broadway, señala Sussman, las exigencias sindicales y los costos asociados suelen ser bastante menores.

Los técnicos de escenario son un buen ejemplo del nivel de esos gastos. Una declaración impositiva presentada hace dos años por el Lincoln Center —considerado parte del circuito de Broadway pese a estar algunas cuadras al norte de su zona principal— registró a tres de estos trabajadores con ingresos anuales de entre US$ 630.000 y US$ 797.000.

Los dueños de los teatros también se quedan con una parte relevante del negocio. Sus gastos de personal, servicios y otros costos operativos se cubren mediante cargos fijos que se descuentan de la recaudación. Además, algunos controlan las plataformas digitales que gestionan buena parte de la venta de entradas.

A eso se suma el alquiler del teatro, que suele calcularse como un porcentaje de la taquilla neta. Si se toma como referencia un 7%, en el ejemplo anterior representarían unos US$ 63.000 semanales.

Después de todos esos descuentos, quedarían, en el mejor de los casos, alrededor de US$ 137.000 de ganancia bruta para repartir. Pero ese dinero todavía no llega directamente a los inversores. Antes cobran varias de las figuras creativas y ejecutivas vinculadas a la producción: el productor, el autor del libreto, el letrista, el compositor, el director, el coreógrafo y los responsables de escenografía, vestuario, sonido e iluminación.

En otras palabras, incluso cuando un musical genera un excedente, la porción disponible para quienes aportaron el capital puede reducirse considerablemente antes del reparto final.

Entre los posibles beneficiarios también puede aparecer un teatro regional o de Off-Broadway que haya albergado una función de prueba, o el titular de los derechos de autor del material original. A estos participantes se les asigna lo que, en la contabilidad de sociedades, se conoce como pago garantizado: un mínimo fijo en dólares.

Según Sussman, la fórmula para definir cuánto recibe cada uno y cómo se calcula varía según el espectáculo, pero los porcentajes, o los mínimos, suelen representar el 40% de la ganancia bruta. El resto, US$ 82.000 en nuestro ejemplo hipotético, se distribuye entre los inversores hasta que recuperan su capital. Una vez recuperada la inversión, pasan a recibir alrededor del 40% de esos US$ 82.000.

Al menos hasta que se agoten los fondos, el estado de Nueva York concede una subvención de hasta US$ 3 millones para cubrir los gastos de producción de un espectáculo. (Acá aparece una paradoja: los turistas, que compran la mayoría de las entradas, pagan impuestos hoteleros exorbitantes). 

Para una producción que permanezca en cartel el tiempo suficiente como para aprovechar el beneficio completo, esto reduce la inversión inicial a US$ 17 millones. Aun así, un espectáculo de éxito moderado como el que se describe acá tardaría cuatro años en recuperar la inversión. Pocas producciones consiguen mantenerse tanto tiempo.

No pierdan la esperanza. Incluso un musical decepcionante puede terminar como un negocio rentable, asegura Sussman. Como ejemplo, menciona Seussical, basado en los libros del Dr. Seuss, que fracasó en Broadway en 2001, pero desde entonces generó importantes ingresos por derechos de licencia para los inversores originales a través de teatros escolares, regionales y amateurs.

¿Es arriesgado Broadway? Sin duda. Pero Sussman propone compararlo con el riesgo de poner en marcha un negocio. La gran mayoría de las inversiones de capital de riesgo no dan resultado. "Broadway tiene mejores probabilidades", sostiene.

Cómo apostar por Broadway

Las ganancias para los inversores que participan como socios limitados en un musical suelen ser reducidas, porque antes de repartir beneficios hay que cubrir una extensa lista de costos: salarios de actores y músicos, honorarios de directores, diseñadores y productores, además de intermediarios, propietarios de los teatros, personal de sala, contadores, promotores y abogados.

Una alternativa es invertir con otra lógica: apostar por una compañía que sea dueña de la propiedad intelectual y pueda explotarla en múltiples negocios y formatos.

Ese es, en gran medida, el modelo de Walt Disney. La compañía obtiene ingresos a través del streaming, los parques temáticos, los cruceros, los hoteles, las entradas de teatro, el merchandising, la gastronomía y hasta el estacionamiento. Sus grandes éxitos de Broadway —El Rey León, Aladdin y La Bella y la Bestia— son apenas una pequeña parte de un conglomerado que genera alrededor de US$ 94.000 millones en ingresos y cuyas acciones cotizan a unas 13 veces las ganancias que Value Line proyecta para 2026.

*Este artículo fue publicado originalmente por Forbes.com