"Bienvenida la competencia. Cuantas más alternativas tenga el consumidor, mejor para todos". Así de optimista es Federico Tórtora, general manager de Southbay, la empresa parte del Grupo Regency que, hace tres años, se quedó con la distribución oficial de Nike para Argentina y Uruguay, cuando la marca del swoosh decidió tercerizar su negocio en toda Sudamérica. "No fue por un tema coyuntural argentino", aclara enseguida el ejecutivo, que se convirtió en número uno de Southbay el año pasado, pero acumulaba más de 20 años en Nike.  

La competencia siempre fue uno de los principales temas en el mercado de las marcas deportivas. Pero hoy, la coyuntura argentina (que siempre le pone un condimento extra) hace que esa competencia llegue de todos lados. Porque las empresas no solo compiten entre sí, sino que lo hacen con brands nuevas que llegan, impulsadas por la apertura a las importaciones, e incluso compiten consigo mismas, ya que por el tipo de cambio de hoy las zapatillas o la ropa deportiva suele estar más barata en prácticamente cualquier otro país del mundo (especialmente, en Chile y Estados Unidos, dos de los destinos preferidos por los argentinos para el shopping).

A pesar de la foto de hoy, Tórtora se define como "recontra optimista" de cara al futuro. Si bien reconoce una baja en el precio promedio del consumo, dice que la industria nacional sigue siendo estratégica (si trabaja en la eficiencia) y mantienen sus planes de inversión, que contemplan entre cinco y seis aperturas de locales al año -en promedio, cada local demanda un mínimo de entre US$ 2 y US$ 3 millones de inversión (el foco este año está en el interior). A eso se le suma, además, la inversión que están realizando en tecnología para profundizar la transformación digital, los acuerdos de marketing (por ejemplo, con la liga amateur de fútbol, con el Club Parque y con el cantante Trueno) y de cara al "cliente interno" ("Hicimos un rebranding de nuestra marca para generar identidad cultural con los colaboradores y marca empleadora", dice Tórtora).

Hoy, Nike tiene 14 locales propios en la Argentina, en dos formatos: Rise (como el de Unicenter) y Unite (como el de TOM), que se suman a cuatro franquiciados (Av. Santa Fe, Tucumán, Mendoza y Córdoba). En Uruguay, son uno propio y tres franquicias. A eso se suma el puntocom (que manejan de forma directa) y la presencia a través de mayoristas o distribuidores -los retailers con presencia en todo el país. "Las dos se complementan. Ninguna de las dos puede vivir exclusivamente. Es para servir al consumidor en distintas situaciones", aclara Tórtora.  

¿Cómo viene este año en término de apertura?

Este año reabrimos la tienda de Barracas. Y la idea es tratar de llegar a las cinco por año. La próxima es en Palma del Pilar. Después, Córdoba.

¿Cuánto invierten?

Depende el formato, pero en general la inversión mínima es de entre US$ 2 y US$ 3 millones. Las tiendas propias necesitan una superficie mínima de 800 metros. A partir de ahí, la inversión varía según el tamaño. Son mínimo US$ 10 millones de inversión al año, porque a eso se suma la tecnología y la inversión de cara al consumidor.  

En cuanto a producción y abastecimiento, ¿cómo están hoy? ¿Cuál es la foto hoy por la situación de la industria nacional?

La foto hoy que es la misma que vemos todos. Hay una apertura de mercado, parece que todo tiene que venir importado. Nosotros vemos a la producción nacional como algo estratégico. A mí me gusta ver la película más que la foto. Seguimos teniendo producción nacional. Si me tuviera que quedar con la foto, traer producto importado conviene más muchas veces, porque hay un tamaño de escala en la producción en Asia. Pero voy a la película y la producción nacional es estratégica. Argentina se está reconfigurando. Y en esa reconfiguración es donde cada actor de Argentina tiene que entender que la situación cambió. Nosotros también. Las fábricas, los proveedores de las fábricas, los proveedores de las telas, toda la cadena de valor tiene que entender que de alguna manera u otra hoy hay que tener mucho foco en la eficiencia. Antes, lo que tapaba con precio, porque subía la inflación, quizá podías darte "el lujo" de no ser tan eficiente. En la Argentina que viene, hay que competir. Y en esa competencia tenés que darte vuelta internamente y ver cómo ser más eficiente, cómo ajusto desde la estructura, desde los procesos, desde los proveedores. No creo en desarmar la producción nacional. Lo que sí, la producción nacional tiene que volverse más competitiva.

¿Cómo?

Para competir con los gigantes de Asia, tiene que volverse más competitiva. Va a costar, porque tenés una escala distinta, pero acá tenemos un montón de recursos y cosas que podés hacer que sea competitiva. Es una reconfiguración del negocio. Pensar que vas a hacer lo mismo que hace 2 años, no va a pasar. Donde tenías un mercado cautivo, no va a pasar. Pasa para todos los actores del mercado. Algo que dice el gobierno es que ellos van a limpiar y asegurar la macro para que los empresarios manejen la micro y compitan dentro la micro. En ese sentido, a muchas empresas todavía les cuesta y les va a costar, porque venimos de otro tipo de Argentina. Y en esta reconfiguración va a haber ganadores y perdedores. Pero que la cosa va a seguir exactamente como estaba de ninguna manera. Entonces, en ese sentido, a la fábrica la veo como algo estratégico. Estamos trabajando con ellas para ajustar costos y procesos, para que puedan seguir. Es un camino. Hay que ajustarse. Algunos van a poder hacerlo, otros no.

No tienen fábrica propia, ¿no?

No, ni Southbay ni Nike. En Argentina, trabajamos con tres fábricas. DAS, en El Dorado, Misiones, para calzado. RA, en Buenos Aires, para indumentaria, y Derwil para medias. Por eso no me gustan las generalidades. Quizá escuchás sobre "los industriales argentinos". Hay muchos que invirtieron y tienen las plantas tecnificadas y pueden realmente empezar a competir hoy. Estamos trabajando con las tres fábricas para poder hacer de esto algo estratégico y que sigan independientemente de la coyuntura. Hace 5 años, cuando fue la pandemia, no había containers. El famoso concepto de "near shoring". Tenés que tener la producción cerca. Pasado mañana explota una guerra o surge un impuesto o una disrupción, y tenés que estar diversificado. Ahora, si las fábricas vamos a seguir con los mismos costos, procesos y procedimientos que antes, yo tengo la responsabilidad de manejar un negocio.

Si están aprovechando la apertura del mercado para traer nuevos productos...

Sí. Antes el mercado estaba más restringido. Entonces, podíamos el core de nuestra esencia: running, fútbol, algo de moda. Pero había categorías más chicas que no las podíamos abastecer, como Kids, tenis, hockey sobre césped. En definitiva, esto le da el poder al consumidor. El consumidor tiene que poder comprar lo que quiere, en el lugar que quiere. En ese sentido, la macro se empieza a limpiar para que las marcas puedan competir de la mejor manera. Y ahí es donde seguimos apostando fuerte a las categorías que tenemos, pero empezamos a traer productos para las distintas categorías que tal vez estuvieron más relegadas en el pasado.

Como empresa que quiere crecer en esta economía, ¿qué necesitan?

Lo mejor que puede pasar es que haya previsibilidad. En un contexto previsible, con reglas claras, el empresario quiere invertir. Porque quiere crecer y seguir expandiéndose. Se hace muy difícil cuando las reglas no son tan claras, cuando no hay previsibilidad. Nosotros traemos y pagamos afuera en dólares y vendemos acá en pesos. Entonces, cuando no sabés lo que estás trayendo a qué precio lo podés cobrar, una decisión mal tomada... Cuando uno tiene esa responsabilidad y tiene que tomar esas decisiones, en marcos de incertidumbre es muy difícil, porque una decisión mal tomada podés pagarla con puestos de trabajo. Cuando hay previsibilidad y reglas claras, todo inversor va a querer expandir su negocio. Este año más o menos pasó.

¿Cómo lo viste reflejado?

En enero y febrero hubo como un cimbronazo, dólar que estaba subiendo, el gobierno recibiendo presiones de devaluar. Pasó. Se liberó el cepo, hoy flotación, más previsibilidad y tranquilidad. Crecen los plazos fijos, la gente vuelve a consumir. En cuanto empieza a haber ruido o no entiende el rumbo, la gente se retrae. Los argentinos tenemos la coraza de defendernos. Entonces, previsibilidad, normas claras, transparencia, una macro estable. Un poco es el camino que está siguiendo el gobierno. Claramente, impuestos. Tampoco puedo pretender que todo cambie de la noche a la mañana. Es un camino. La Argentina se tiene que reconfigurar entera. El gobierno está en ese camino. Falta mucho, pero ese camino es el que va a hacer que los empresarios vuelvan a invertir, que vengan muchas marcas afuera, que el consumidor tenga cada vez más alternativas.

Los datos del consumo muestran sectores con crecimiento, como electrodomésticos o autos, y otros en caída, como el consumo masivo. ¿De qué lado se ubican ustedes?

Si bien somos una marca aspiracional, nuestra realidad siempre está más acorde a la del consumo masivo. En 2024, muchos terminaron mejor de lo que pretendían o lo que esperaban. Y en 2025, todos arrancaron peor de lo que esperaban o pretendían. Eso es lo que está pasando en la industria. Hubo un sentimiento de no saber dónde estábamos, un clima raro. La gente se retrajo. Enero y febrero fueron difíciles. No nos quedamos quietos, tenemos promos, cuotas. Claramente eso tiene un costo para nosotros. Pero entendemos que hoy es la manera que tenemos para acercar nuestro producto a los consumidores finales. En el último Hot Sale, las ventas explotaron. El consumidor está esperando y necesitando eso para tener un alivio y poder consumir.

Comparado con los últimos años...

Comparado con el año pasado, estamos bien. El primer semestre del año pasado fue durísmo. Pero todavía no llegamos a los niveles previos. Estamos dentro de lo esperado. Pero hay mucho potencial. Dentro de este escenario, estamos ganando market share.

¿Y para el segundo semestre?

Yo quiero cerrar un 2025 muy bueno y soy muy optimista. No estamos exentos de lo que pueda pasar en el mundo, obviamente. De acá hasta las elecciones, va a haber un clima político. Como está dada la situación, se debería transitar el año. Y a medida que el consumidor vea que no va a haber ninguna disrupción, que esto viene para quedarse, tengo optimismo de que vamos a cerrar un buen año.

Ahora, con el tipo de cambio que tenemos hoy, a una parte del público al que ustedes apuntan hoy le conviene subirse a un avión y comprar las zapatillas en Chile o EE.UU.

Sí, claro que impacta. Hay dos variables que impactan fuerte. Por un lado, el turismo receptivo cayó más del 20%. No solo vienen menos, sino que además gastan menos. Y hay gente que viaja y compra afuera. Argentina tiene precios más caros en dólares. Hay muchos factores que influyen, uno de los más grandes sin dudas el tema impositivo, pero en la medida que eso se vaya reduciendo, los precios van a ir bajando. A fines del año pasado, yo dije: "Si baja un impuesto, voy a bajar los precios". En la industria del calzado, los aranceles de importación pasaron del 35% al 20%: en abril bajamos los precios. Como empresario, quiero tener cierta rentabilidad, no quiero ganar excesivamente a expensas del consumidor. Hubo una baja de aranceles, bajé precios. Yo creo que el gobierno quiere recorrer ese camino, pero es muy difícil. Nosotros vivimos en Argentina y nuestros costos están en pesos. De punta a punta, en el año, sigue habiendo inflación. Y en nuestra industria no se tocan precios desde hace más de un año. Entonces, se comió la rentabilidad. No hay rentabilidad excesiva.

Ya no competís con otras marcas, competís con el Nike de Orlando...

Sí, y toda esa gente lamentablemente es consumo que deja de pasar en Argentina. Esa baja la sentimos. La reconfiguración de Argentina tiene que pasar para que eso no termine siendo tan cruento. Chile siempre fue un poco más barato que Argentina, porque los impuestos a la importación son más bajos. Hoy tenés la tormenta perfecta, porque aparte de los impuestos y la inflación, hay un dólar que está flotando, pero que está igual desde hace casi un año y medio. Esto sí es coyuntural y tiene que ver con la reorganización donde va a terminar Argentina. Históricamente fuimos más caros que Estados Unidos en dólares, porque tenemos impuestos o aranceles que ellos no. Pero soy recontra optimista. Así no va a quedar.

¿Cómo ves hoy el mercado? Decías que ganan market share, pero también están entrando marcas nuevas...

Bienvenida la competencia. Cuantas más alternativas tenga el consumidor, mejor para todos. Me gusta competir y trabajo por suerte en una marca a la que le encanta competir y que tiene todo para ganar. Entonces, en ese sentido, si limpian la macro y dan estabilidad, feliz en este juego de competir. Prefiero este entorno que el de vender lo que hay o un mercado de oferta. En los últimos siete u ocho meses venimos creciendo en market share. Estamos vendiendo lo que pensábamos, pero necesitamos vender mucho más. El potencial del mercado es más grande.

¿Qué está consumiendo el argentino?

Hoy, por la coyuntura, hay una baja en el precio promedio. Siguen consumiendo marcas, pero están buscando precios. Trata de seguir dentro de la marca. De hecho, la baja más fuerte de marcas se dio en las de entrada, porque entre las promociones, las de Tier 1 bajaron un poco los precios. Históricamente, la gente trata de resistir y quedarse en la marca. Antes, en un mercado de oferta, era lo que había. En esta reconfiguración, si entrás hoy a una casa de deportes, la oferta cambió. Si antes teníamos dos filas de productos, hoy tenemos cinco. El consumidor hoy está tratando de resistir, bajando precio promedio. Ojalá el próximo paso sea que vuelva a subir el precio promedio y no que se vayan. Pero soy muy optimista.

¿Cómo están aprovechando la información de los consumidores?

Estamos en un proceso pleno de transformación digital. Acumulamos nuestros datos, para cruzarlos, segmentarlos y utilizarlos. También, obviamente, omnicanalidad. Queremos tener todos los inventarios cruzados, para que el consumidor pueda comprar lo que quiere, elegir dónde retirarlo o que se lo mandemos desde un local. Yo quiero servir a todos, darles lo que quieren, cuando quieren, en el momento que quieren. Estamos trabajando en una instancia previa: anticiparnos a eso. Mostrarle o enviarle lo que creemos que va a necesitar. Un ejemplo: yo juego al fútbol y en febrero me compro botines. Si tenés mi data, lo sabés. Llega fin de enero, y me decís: "Sabemos que jugás tu liga, acá tenés un voucher, vamos a sacar este modelo y te lo mandamos a tu casa". Argentina todavía está un poco lejos de esto. Pero competir no es solo precio, es servicio. Hay una etapa dos que es anticiparme a esas necesidades. Para hacer eso hay mucha tecnología detrás y ahí estamos invirtiendo. El consumidor tiene la sartén por el mango, abre el teléfono y está a un click de cualquier cosa. Tenés que ofrecerle todo lo que tenés cuando él lo quiera.