Escuchar al mercado no siempre es fácil, pero ignorarlo puede costar caro. Ese fue uno de los aprendizajes que llevó a Victoria Suárez a transformar su startup Codiversity y fundar Pindata, una plataforma de talent analytics que ayuda a las empresas a tomar decisiones basadas en datos. ¿El objetivo? Que nadie ponga a Messi a jugar en el arco. 

En su nuevo rol de managing partner, junto a las también cofundadoras Andrea Melle —product partner— y María Eugenia Rivero —tech partner—, Suárez se animó a "pivotear". En tres meses y sin haber lanzado de manera oficial, consiguieron vender más que en sus operaciones del año pasado. Hoy ya tienen contrato con clientes como Teyma, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y Banco Itáu, están próximas a cerrar una ronda de inversión y desembarcaron en dos nuevos países. Sobre su cambio de foco, la experiencia de participar en una aceleradora y qué espera para el futuro, habló Suárez con Forbes Uruguay.

¿Cómo definirías en una frase qué hace Pindata y qué problema viene a resolver?

Lo que hacemos es conectar las habilidades de las personas con los objetivos estratégicos de las compañías a través de talent analytics, es decir diagnósticos de habilidades, para que puedan operar con inteligencia. Es superimportante para los líderes poder tomar decisiones basadas en datos dentro de esos procesos. Entender si realmente están alineando bien a los equipos para lograr sus metas. 

¿Cómo lo logran?

Hay varias formas de implementarlo, pero a grandes rasgos lo que hace nuestra plataforma es brindar datos para la toma de decisiones estratégicas. Lo que hacemos son diagnósticos que tienen tres dimensiones. Una es el autodiagnóstico, otra es la simulación y encuestas y el modelo 360, que es cómo ve a ese trabajador el resto del equipo, cómo performa en cierta habilidad. Se cruzan esos datos y con eso armamos un perfil de la persona. Por otro lado, armamos también el perfil de la organización. Muchas veces los KPIs están definidos, pero hay casos en los que no, entonces también acompañamos en ese proceso. Hoy trabajamos mucho mano a mano con las grandes consultoras, son un canal para nosotros. 

Pasaste de Codiversity a Pindata, ¿qué te llevó a hacer este cambio? 

En Codiversity ayudábamos a ver en qué capacitar a cada persona, pero vimos que había un problema que venía desde antes. A los líderes nos pasa mucho que tomamos decisiones basados en la intuición y a veces tienen a un Luis Suárez o a un (Lionel) Messi, pero lo dejan en el arco. Son grandes jugadores, pero por ponerlos en la posición equivocada pierden el partido. En las empresas pasa lo mismo, todos los días ponemos en un lugar a personas que tienen las habilidades para estar en otro o en uno que no está atado a los objetivos de la empresa. Vimos que nuestro gran diferencial y el valor agregado que podíamos generar estaba de ese lado. Así, nos movimos de ser una empresa de contenidos a ser una empresa de datos.

¿Por qué decidieron hacer esa transformación profunda en vez de afinar más el objetivo?

La realidad es que si bien hay parte del equipo que se mantiene y tenemos los mismos inversores, vivimos un proceso de transformación que incluso llevó a la salida de algunoafounders. El año pasado fue realmente complejo, emprender es bastante difícil. Por otra parte, era muy complicado entrar a un mercado donde ya había otros grandes players con lo que es microlearning. Vimos que había una gran oportunidad en talent analytics que no estaba explotada en Latinoamérica.

¿Qué es lo que más necesitan las empresas hoy?

El principal dolor que nosotros vemos y buscamos solucionar es el proceso de diagnóstico de habilidades, es algo que lleva mucho tiempo. Nosotros ayudamos a automatizar, a generar estas matrices propias. Damos todo nuestro know-how ahí. La principal causa porque las personas hoy abandonan sus trabajos es por no tener un camino claro de desarrollo interno. 

Las empresas pierden grandes talentos porque no los pusieron en el lugar correcto. La clave está en acompañar el desarrollo profesional, no solamente con capacitación, sino con alinear desde todos lados las habilidades, el rol de la persona y los objetivos estratégicos. Reemplazar a un colaborador sale más del 200% de su salario.

¿Cuál es su principal diferencial frente a propuestas similares en el mercado?

Generar matrices propias por industrias y conectar objetivos de negocio con las habilidades de las personas. Generalmente las propuestas que hay son dar la solución a lo que es la matriz de competencias o hacer el diagnóstico puro y duro, pero no hay una conexión entre una cosa y la otra. En la época en la que estamos, en la que abundan los datos, el gran desafío que tenemos es ver cómo los aprovechamos para tomar decisiones que incidan de una manera positiva dentro de las organizaciones. 

Muchas veces contratan o reducen equipos a ciegas cuando en realidad no tienen una foto clara de lo que está sucediendo. 

¿Cuál es su principal competidor? 

Nuestro principal competidor es Lara AI en Latinoamérica, que ya fue comprada por Visma. Es uno de los grandes players que hay, si bien ya hicieron su éxito y tal vez no califican más dentro del mundo de las startups, pero es una de nuestras competencias más cercanas. También tenemos a UKG que quizás desarrolla muchas soluciones, pero a medida, no tiene un producto específico. 

¿Cuáles son los mercados en los que tienen foco hoy?

El 90% de las startups que surgen en Uruguay nacen pensando en el afuera, porque aunque es un mercado hermoso de validación, si realmente querés crecer y escalar, tenés que pensar en ir para afuera. Nuestros objetivos y los mercados en los que tenemos foco son Uruguay y Argentina, donde ya tenemos clientes, Paraguay, donde estamos desembarcando ahora, y México. 

El año que viene esperamos que sea Brasil, donde tenemos un piecito y ya estamos prospectando. Tuvimos algunas instancias muy avanzadas con algunas empresas a través de Cubo. Latinoamérica es un mercado que está para comérselo todo. Si uno aprovecha las posibilidades que se presentan, se sube al avión y piensa estratégicamente, hay muchas oportunidades. 

¿A qué segmento de empresas apuntan?

Empresas que generalmente tienen entre 500 y 1.000 empleados. Empezamos validando con algunas más chicas, con proyectos piloto. Tenemos mucha experiencia en lo que es empresas de agro y de producción, construcción, banca y fintech. 

De todas maneras, la plataforma también permite adaptar las matrices de competencia por industria, pero siempre son empresas que están en procesos de transformación organizacional, ya sea que quieren optimizar el presupuesto, que no están cumpliendo con los objetivos o, por ejemplo, las que crecen exponencialmente. Una compañía que compra a otra y de un día para el otro tiene quizás 1500 colaboradores más que no conocen. En esos procesos ayudamos mucho, cuando hay caos operativo venimos a traer claridad con datos.

A nivel comercial. ¿cómo fue la recepción de Pindata en el mercado?

Creo que ahí fue clave la comunidad Cubo y todo lo que pasa en el piso 24. Fue muy importante el desarrollo de relaciones de confianza con potenciales clientes y el tener realmente una propuesta de valor que se ajuste a sus necesidades. El año pasado la relación de confianza estaba, les gustaba mucho el equipo, lo que hacíamos, pero no terminábamos de darles una propuesta a valor, entonces concretaban con otras opciones que ya estaban en el mercado. 

Creo que el éxito, por así decirlo, de que en tres meses hayamos vendido más que el año pasado se explica por la necesidad latente que hay de talent analytics. Muchos de los clientes que cerramos ahora son clientes con quienes ya veníamos hablando y les gustó nuestra nueva propuesta. 

Están por cerrar una ronda de inversión, ¿en qué piensan invertir el capital?

Básicamente va a ser para robustecer nuestra tecnología y, sobre todo, para crecer en implementaciones de customer experience, data privacy y go to market. Lo que buscamos es que nos dé el espacio para nuestra siguiente ronda. Ya estamos hablando con fondos que están para etapas más avanzadas.

¿Qué les aportó entrar en una aceleradora como LAN? 

Nos dio mucho valor. Nunca habíamos atravesado un proceso de aceleración. Fueron 10 semanas muy intensas, de mucho trabajo, porque la operativa no para, pero hay todo un trabajo estratégico en paralelo. Mis ojeras no son porque sí (risas), pero nos sumó mucho desde el lado de orden estratégico y ver qué priorizar. Nos pusieron mentores increíbles que acompañaron este proceso y los founders de LAN también están muy "hands on", entonces te acompañan, te conectan. 

¿Qué aprendizajes te dejó Codiversity que hoy apliques en Pindata?

Aprendí mucho a realmente hacer foco en el problema y no solamente en la solución. Escuchar lo que pasa en el mercado. Entender cuáles son las necesidades de los clientes. También pasa por ser bastante flexible sin abrirse a miles de cosas. Gastamos mucho tiempo y energía en generar una marca, salir, validar y demás, pero creo que hay que hacer es mucho foco en la estrategia. 

Otro aprendizaje es la resiliencia. Hubo muchos meses que no había runway, pero hay que creer, seguir apostando y tener disciplina. Recién ahora vemos los frutos de tanto trabajo. Es bastante desgastante. Una recomendación es acompañarse mucho de mentores y de un equipo de soporte que te acompañe en procesos como este. Así también aprendí que hay que atreverse a rearmar el equipo, a apostar de nuevo, a tener esas conversaciones que a veces parecen incómodas pero que definen la continuidad de la compañía o no.

¿Cómo decidís cuándo es momento de "pivotear"?

Muchas veces lo hace la caja. La caja te habla. Si tu solución es hermosa pero no se vende, intentás miles de estrategias y no cambia, entonces tenés que aceptarlo. Es muy difícil, es re crudo sentarte frente a tus cofounders, frente a tu board, pero es lo que define el éxito de las startups. Mark Zuckerberg contó que Facebook fue miles de ideas antes de ser Facebook. Muchas veces le tenemos miedo a eso, porque no está bueno moverte de un modelo a otro, pero creo que lo importante es, antes de hacer un proceso de transformación, mantener los dos modelos, no matar a uno antes de que el otro nazca. No son procesos fáciles, pero se viven y se atraviesan.

¿Qué viene después?, ¿cuáles son las prioridades para los próximos seis meses? 

Consolidar nuestro equipo comercial y de customer experience. Estos grandes clientes que cerramos ahora son solo el inicio y también son nuestros casos de éxito para los que vienen después. Queremos dar un excelente delivery, que realmente nuestra plataforma sea usada para solucionar los problemas. Tenemos el cierre de ronda, el desembarco fuerte en los países que estábamos tanteando y seguir generando valor a nuestros clientes.