El líder de una compañía que se transformó, un consultor en innovación, una experta en creatividad y el gerente de un fondo de inversión en biotecnología compartieron cómo contagiar una actitud innovadora en las organizaciones, durante la segunda edición de Forbes Game Changers Summit. 

1. PROPÓSITO FUERTE: SOBREVIVIR.

A las empresas les es más fácil innovar en escenarios adversos. Como mostró la pandemia, "la necesidad de sobrevivir es un factor de innovación impresionante", dijo Fernando Oliva, socio director de Transformación y Tecnología en Deloitte Spanish Latin America.

Las circunstancias obligaron a innovar a VisaNet (hoy TotalNet), que tenía el monopolio del procesamiento de las tarjetas VISA y, por cambios en la regulación, lo perdería en 12 meses. Esto llevó a cambiar la plataforma tecnológica, las costumbres comerciales y hasta la marca. "Eso fue creando el músculo de innovar en forma proactiva, y salían ideas no solo para apagar un incendio sino para adelantarnos a cómo sería la empresa en el futuro", valoró su CEO, Alberto Mello.

Las transformaciones continúan. "A la gente no le gustan los cambios. Cuando decís que la vas a presionar y la vas a sacar de su zona de confort, el propósito tiene que ser muy fuerte. Si creen en él, van a dar la extra milla y va a funcionar", resaltó.

2. NO ENAMORARSE DEL ÉXITO.

Las empresas a las que les va bien también enfrentan peligros, porque "¿cómo hacés para cambiar algo que hasta hoy te ha funcionado?", lanzó Oliva. "Un montón de empresas conocidas se fundieron, pero nunca de un día para el otro. No se trata de matar un negocio actual para crear uno nuevo. Sí es importante tener gente que no se enamore del éxito, que vaya buscando y de a poco incorpore las tendencias de mercado", explicó el consultor. 

Mello recomendó "hacer pocos proyectos de gran impacto". "No podemos hacer de todo. El qué hacemos es fácil. La ciencia está en qué no hacemos", dijo. Remarcó que "toda la organización y el líder en particular deben tener apetito de riesgo". "Si no te gusta fallar, va a ser una transformación muy friccionada, muy rígida, no va a funcionar. Obviamente, con riesgos medidos, controlados, posibilidad de roll back para deshacer lo que salió mal... pero tomar riesgos es totalmente clave", afirmó.

3. CREATIVIDAD PARA SUMAR. 

Dominique Sarries, fundadora de Empoderamiento Creativo, destacó que la creatividad es "un idioma que quiere sumar". "Nunca vi a alguien creando con cara larga. A la creatividad siempre le gusta construir. Cuando eras niño, tenías los ladrillitos, otro la ventanita y otro la puerta. Automáticamente para llegar al resultado te apoyabas en tus compañeros, pero vamos creciendo y te hacen creer que el equipo es una amenaza, que te van a copiar o mejor no salir de la caja", analizó Sarries. 

"Cuando todos en la cadena empezamos a hablar de ideas se apaga mucho runrún de pasillo, porque nos entusiasmamos. Entonces, la negatividad se apaga. Te sentís desafiado y empoderado. Mejora el clima, la proactividad, y se da la transformación", concluyó. 

4. PREGUNTAS Y TIMING.

"Un plan de negocios exitoso combina una pregunta correcta, una respuesta acorde y un momento que da las posibilidades", dijo Oliva. Si en 2010 la empresa Blackberry se hubiera preguntado cuánto iban a ser las ventas del teléfono en 2020, "la respuesta sería no sé cuántos millones, pero al final no se vendió ninguno". "El problema es que la pregunta correcta hubiera sido: ¿qué dispositivos va a usar la gente para comunicarse en el 2020? Y esa no es fácil de contestar", analizó. 

Agregó que cuando Leonardo Da Vinci se planteó volar hace 600 años, creó diseños que podrían haber funcionado, pero en ese momento faltaban la tecnología y los materiales: "Su pregunta era correcta, su respuesta también, pero el factor tiempo no ayudó".

Paul Elberse, general partner de LAB+ Ventures, complementó que el timing "es súper importante". Cuando se dan oportunidades, como la inversión de casi US$ 1.000 millones de Google para crear su centro de datos en Uruguay, "hay que salir a buscar a todo el mundo y contarlo, para atraer a muchos otros más". 

5. ADMIRACIÓN MATA AMENAZA.

La idiosincrasia uruguaya "tiene mucha ironía, desacreditamos mucho", dijo Sarries. "Entra alguien y le digo: 'qué genia, gracias a vos logramos tal cosa'. Te responden: 'ay, ta, Domi, no seas chupamedias'. Así se desacredita mi admiración. Eso achata mucho", alertó.

En cambio, cuando las personas se sienten reconocidas por pares y jefes, empiezan a innovar. "Cuando estamos en estado de amenaza, nuestras ideas son conservadoras. Cuando salimos de la caja, las ideas brillan y aparece la transformación", sintetizó.

Sarries resaltó las ventajas de nutrir las fortalezas de cada individuo. "Nos enseñaron desde la escuela a corregir lo malo en lugar de potenciar lo bueno. Que los líderes les digan a las personas qué hacen bien es muy importante", añadió la consultora. "Cuanto más empoderado estás, más probabilidades de que cuando viene un problema de rutina lo transformes en una oportunidad". 

6. APROVECHAR LOS FERRARIS.

Como extranjero residiendo en el país hace 25 años, Elberse está convencido de que Uruguay podría ser un hub de biotecnología, pero "es campeón del mundo en la falsa modestia", es decir, "en subestimar sus capacidades". A su juicio, los casos de éxito ayudan a entender que ese camino es posible, como sucedió tras el IPO de la fintech dLocal. 

Hace unos años, el Chief Medical Officer de la biotecnológica Gilead visitó el Institut Pasteur y quedó muy impresionado. "Dijo: 'Tienen Ferraris acá'. Se refería a que los equipos disponibles estaban a la par o mejor que los que ellos tenían en California y a la calidad increíble de los científicos", relató Elberse. El gran cambio con LAB+ fue pasar de hacer ciencia por curiosidad a captar fondos para innovar para el mercado. "Empezó todo con una charla en 2014. Demoró un poquito. Ese es un tema de los uruguayos, que de vez en cuando se podría ir más rápido...", alentó.

7. COMUNICACIÓN SIN TABÚES.

La alta dirección debe rendir cuentas a los equipos sobre qué está saliendo bien y qué no, subrayó Mello. "Contar en qué estamos, explicar y dar la posibilidad de hacer preguntas. Ninguna puede ser un tabú. En TotalNet tenemos un town hall, una especie de asamblea del pueblo con el equipo ejecutivo. Lo hacíamos quincenalmente, hoy mensualmente. Cualquier pregunta está permitida", explicó. 

Esto incluyó responder incluso cuando hubo rumores de que la empresa estaba a la venta. "Les contestábamos, les hacíamos una imagen de qué podía ser una venta, pero a su vez les explicábamos que si existiera implicaba un acuerdo de confidencialidad y no se podía dar información. Pero no decíamos 'de eso no se habla'", señaló.

8. CHAU, MANZANAS PODRIDAS.

"Las personas sí-se-puede son importantísimas", destacó Sarries, quien advirtió que en las empresas se suele prestar mucha atención a las manzanas podridas. "A veces se les dan viajes a las termas como incentivo para que sonrían, para que no pidan más aumento... En cambio, cuanto más aplaudís a tu gente sí-se-puede, el resto se contagia y al final la manzana podrida se empieza a sentir incómoda, un día se va y te hace un favor", dijo.

Elberse añadió que basta con que una persona se proponga hacer algo disruptivo para empezar a contagiar al resto. "Dinamarca, Israel, Irlanda, Estonia eran países chiquititos que no tenían nada especial y lo lograron. Entonces, ¿Uruguay puede ser un hub de innovación? Obviamente que puede. Tiene todo para serlo", concluyó.

Producción: Gabriela Viera.