La compra de Movistar por parte de Tigo por US$ 440 millones hace casi un año marcó un punto de inflexión en el mapa de las telecomunicaciones luego de varias décadas con los mismos tres jugadores en el mercado uruguayo. 

Con una operación que redefine su escala en el país, la compañía multinacional busca posicionarse en un mercado que, aunque pequeño, presenta niveles de competencia y sofisticación elevados.

Fernando Montoya, General Manager de Tigo Uruguay desde hace seis meses, conoce bien la dinámica regional. Con más de 14 años dentro del grupo Millicom, pasó por operaciones en El Salvador, Honduras y el equipo regional en Panamá, antes de asumir el desafío de liderar la operación local en plena transición.

El ejecutivo encabeza ahora un proceso que combina integración, inversión y reposicionamiento. Con un plan de US$ 100 millones en cuatro años, foco en el despliegue de 5G y una estrategia que apunta a crecer en el interior del país, Tigo busca consolidarse en un mercado en constante evolución. A continuación, la entrevista que el ejecutivo mantuvo con Forbes Uruguay. 

¿Qué impresión tenés del mercado uruguayo tras estos primeros meses y después de una operación tan relevante?

Es muy competitivo acá. Desde el punto de vista general, es un mercado muy interesante. Tiene estabilidad política, macroeconómica, seguridad jurídica, institucionalidad y una alta penetración de digitalización. Eso fue parte de lo que llevó a tomar la decisión de invertir. 

¿Y si hablamos de las telecomunicaciones puntualmente?

En telecomunicaciones es un mercado competido y maduro, con particularidades bien específicas. Una de ellas es tener un operador estatal grande y fuerte (por Antel). Pero no es solo eso, la penetración pospago es muy alta, la cobertura poblacional de redes también y eso lo diferencia de otros países de la región. Es un mercado en el que creemos que podemos crecer con una visión de largo plazo.

¿Qué implicó estratégicamente para Tigo la compra de Movistar en Uruguay?

Nos permite ganar escala en un mercado con esas características. Poder combinar activos y capacidades es clave para construir una mejor propuesta para el cliente y también para competir en un entorno donde ya hay actores establecidos hace muchos años.

¿Cómo posicionan la estrategia en un mercado donde Antel tiene un liderazgo fuerte y donde el entretenimiento empieza a jugar un rol relevante?

Para nosotros el cambio de marca es mucho más que un cambio de logo. Cambiamos la forma en la que operamos, en la que invertimos y en la que nos relacionamos con los clientes. La estrategia se basa en tres pilares. El primero es red. Venimos con una inversión de US$ 100 millones para los próximos cuatro años, enfocada en modernizar la red, crecer en cobertura y expandir el 5G. Queremos cubrir completamente el país con 5G en ese período y también llegar a zonas del interior donde hoy no hay cobertura suficiente.

El segundo pilar es el usuario. Estamos muy enfocados en la experiencia. No es solo la red, sino cómo tratamos al cliente. Crecimos en tiendas, puntos de venta y cambiamos el formato de atención con espacios más digitales como la tienda, donde los clientes pueden interactuar con los productos. 

Y el tercer pilar es producto. Modificamos nuestras ofertas prepago, pospago y corporativo, con foco en simplicidad, accesibilidad y conveniencia. La idea es combinar red, atención y producto para competir en este mercado.

En ese marco, ¿qué lugar ocupa el entretenimiento? ¿Por qué no apostar al fútbol?

El entretenimiento es amplio. El fútbol es una parte, pero para eso necesitás redes fijas y nosotros hoy acá no las tenemos. Sin eso es difícil monetizar ese contenido, entonces no está en los planes de corto plazo. Eso no quiere decir que no vayamos a desarrollar entretenimiento. Vamos a crecer en nuestra oferta de OTT, con plataformas como Amazon o Paramount, y a seguir evaluando otras alternativas. Es un componente importante, sobre todo en el segmento pospago, y es algo que seguimos de cerca.

Mencionabas la estructura del mercado. Uruguay tiene una penetración pospago alta. ¿Cómo lo ves en comparación con otros países?

Es el país con mayor penetración pospago dentro del grupo, por encima del 60%. Es un mercado más evolucionado, con un nivel socioeconómico más alto. El cliente tiene dispositivos como Samsung o Apple, algo que no siempre se ve en otros mercados, donde todavía hay mayor presencia de tecnologías más antiguas.

¿Cómo ves la rentabilidad del negocio en un país con costos altos y un mercado ya bastante penetrado?

Hay oportunidades. Una de las más claras es el interior, donde no hemos tenido suficiente presencia ni reconocimiento como marca. Ahí vemos un espacio de crecimiento importante. Eso implica inversión en red, cobertura, tiendas, puntos de venta y en equipo. Queremos dejar de ser percibidos como un operador de Montevideo y ser un operador para todo el país. Ahí vemos crecimiento y el crecimiento también implica rentabilidad.

¿Cómo quedó estructurada la empresa tras la reestructura inicial?

Cuando llegamos hicimos una reorganización para asegurar la sostenibilidad del negocio, lo que implicó una reducción de la fuerza laboral. Hoy ya estamos en una etapa distinta. Estamos creciendo nuevamente, abriendo posiciones, con foco en ventas, atención al cliente y presencia en el interior. Hoy tenemos 410 empleados directos y unos 220 externos. Si ves nuestra página de LinkedIn, hay múltiples posiciones abiertas. Estamos entrando en una etapa de crecimiento.

Además de la red, ¿hay otros planes de inversión en Uruguay?

Sí, también en canales. Vamos a abrir seis tiendas nuevas este año, entre agosto y septiembre, algunas en Montevideo y otras en el interior. El foco en el interior es claro. Queremos que los clientes no tengan que trasladarse grandes distancias para acceder a una tienda. También invertimos en puntos de venta, lo que genera actividad económica en zonas donde hoy no tenemos presencia.

¿Cómo es el vínculo con el gobierno y la regulación? Siempre suelen darse tensiones para el desarrollo de nuevos servicios. 

Estuvimos cerca del gobierno desde que llegamos. Trabajamos con el Ministerio de Industria y otros actores. No planteamos cambios regulatorios específicos, pero sí trabajamos en conjunto en pro de la industria. Al final, lo que buscamos es traer mejores productos, mejor red y más competencia. Y eso termina beneficiando al consumidor.

¿Qué rol juega el roaming en la estrategia? ¿Les da alguna ventaja operar en varios países?

Es clave. Cambiamos toda nuestra propuesta de roaming en planes pospago, prepago y corporativo. El hecho de operar en 12 países nos da economías de escala para incluir roaming como parte de la oferta. Eso es especialmente relevante en zonas de frontera, donde hay mucho uso. Ya lanzamos nuevas propuestas en el mercado y es un eje donde vamos a competir.

¿Qué planes tiene la compañía en términos de impacto social?

Trabajamos en un programa que se llama Conéctate Seguro, que ya existe en otros países. Apunta a educación digital para docentes, padres y niños, en temas como ciberbullying, huella digital, protección de datos y uso responsable de pantallas. También queremos llevarlo a clubes de baby fútbol, como una forma de llegar a las comunidades. Es parte de nuestra visión de acompañar el desarrollo digital.

¿Dónde te gustaría poner el foco en ese tipo de iniciativas?

Me gustaría empezar en el interior. Ahí hay más brechas digitales y más oportunidades de impacto. Empezamos a trabajar con intendencias y en el armado del plan. Todavía no tenemos una escala definida, pero la idea es que sea un programa grande y que llegue a muchas comunidades.

*Imagen principal - Fernando Montoya, General Manager de Tigo Uruguay. Foto: Gentileza.