El liderazgo efectivo no pasa tanto por dominar un conjunto determinado de habilidades como por desarrollar el autoconocimiento para saber cuándo dar un paso al frente y cuándo dar un paso al costado. Esa es una de las tesis principales de Olaolu Ogunyemi, autor de Lead Last: Twenty-One Counterintuitive Principles for Becoming an Effective Leader (Liderar al final: 21 principios contraintuitivos para convertirse en un líder efectivo). Ogunyemi desafía varios supuestos habituales sobre cómo se ve un buen liderazgo, desde la oficina con la puerta siempre abierta hasta el líder del que se espera que tenga la respuesta para cada pregunta difícil.
Su premisa central es tan simple como contraintuitiva: los líderes más fuertes quizás no sean los que dan más respuestas. Son los que crean las condiciones para que las personas puedan aportar, tomar riesgos inteligentes, mantenerse enfocadas en metas significativas y entender cómo sus esfuerzos individuales encajan en algo más grande. Eso requiere pasar del liderazgo como un rendimiento personal al liderazgo como un entorno que los líderes crean deliberadamente.
Ogunyemi ve el desarrollo del liderazgo como un proceso que empieza con una pregunta que muchos ejecutivos pueden verse tentados a pasar por alto: "¿Quién sos realmente?". Diferencia la identidad auténtica de un líder de la persona cuidadosamente construida que puede surgir tras años de éxito profesional. Las personas con alto rendimiento, en particular, pueden apegarse a la versión de sí mismas que produce resultados, incluso cuando esa identidad ya no refleja quiénes son o cómo quieren liderar.
"Empezar con una comprensión profunda de quiénes somos —no la versión que creamos quienes tenemos alto rendimiento, sino nuestra verdadera identidad—", explica Ogunyemi, sienta las bases para tomar decisiones y tener interacciones más intencionales. Ese autoconocimiento tiene consecuencias prácticas. Puede ayudar a que los líderes empaticen con los demás, construyan vínculos más fuertes y creen espacios de trabajo donde la gente esté más dispuesta a dar lo mejor de sí. Por eso, para Ogunyemi, el liderazgo no se puede reducir a una lista de competencias. Es un proceso continuo para volverse más intencional respecto a la persona que está detrás del cargo.
Esa perspectiva también cambia la forma en que los líderes piensan sobre sus equipos. En lugar de preguntarse únicamente qué tiene que hacer mejor un líder, la pregunta pasa a ser qué tipo de entorno está creando la presencia —o la ausencia— de ese líder.
Pocas prácticas de liderazgo son tan elogiadas como la política de puertas abiertas. Transmite accesibilidad, da a entender que los empleados pueden plantear sus inquietudes y refuerza la idea de que los líderes deben mantenerse conectados con las personas que dirigen. Ogunyemi cree que la intención es buena. Sin embargo, la ejecución puede traer consecuencias no deseadas. "No, no creo que debas aislarte de tu equipo ni volverte distante o inaccesible", sostiene. Pero permitir que la gente interrumpa a un líder cada vez que quiera puede fragmentar la atención y crear una cultura en la que la comunicación quede en manos de quien sea que justo pase por la puerta.
El problema no es simplemente la pérdida de productividad. Es el supuesto de que más conversaciones espontáneas producen necesariamente mejor información. En la práctica, argumenta Ogunyemi, solo un grupo reducido de personas suele aprovechar con regularidad la política de puertas abiertas, lo que les da a los líderes una imagen incompleta de lo que pasa en toda la organización. La alternativa no es el aislamiento, sino la intencionalidad.
Ogunyemi recomienda establecer espacios de comunicación definidos —como dos encuentros diarios de 30 minutos— con breves actualizaciones escritas enviadas por adelantado. El objetivo es preservar el acceso reduciendo las interrupciones y asegurando que la información no dependa de un puñado de empleados a los que les resulta cómodo interrumpir al jefe. La lección de fondo va más allá de las puertas de la oficina: los líderes necesitan diseñar sistemas de comunicación en lugar de simplemente declararse disponibles.
Esto se vuelve fundamental cuando las organizaciones dependen de charlas improvisadas y chequeos informales como su forma principal de mantenerse alineadas. Esas interacciones pueden interrumpir la concentración una y otra vez, al tiempo que crean la ilusión de que el mensaje se está difundiendo por toda la empresa. Los líderes pueden creer que transmitieron su visión porque dijeron lo mismo varias veces. Pero la repetición no es lo mismo que la llegada, y la comunicación no está completa hasta que los líderes saben si el mensaje realmente circuló y si se entendió.
Esa idea lleva a otro de los principios centrales de liderazgo de Ogunyemi: el valor de un líder no está determinado necesariamente por cuántas respuestas tiene. Menciona una experiencia que involucra al CEO de Tyson Foods, Donnie Smith, quien demostró lo que Ogunyemi describe como "vulnerabilidad estratégica". En lugar de apoyarse en su amplia experiencia en la industria para dar la solución de inmediato, Smith reconoció lo que sabía, invitó a otros a aportar y luego desafió al grupo a determinar el mejor camino a seguir. "Nos dijo que 'la respuesta está en la sala'", recordó Ogunyemi.
La importancia de este enfoque radica en lo que pasa cuando los líderes resisten el impulso de demostrar su experiencia. Las personas de todos los niveles de una organización pasan de ser espectadoras a participantes. Desde los pasantes hasta los altos ejecutivos pueden ver cómo su experiencia contribuye a resolver el problema. Esto no es debilidad disfrazada de humildad. Es una forma deliberada de distribuir el compromiso y la responsabilidad. El líder sigue dando la dirección e iniciando el proceso de resolución de problemas. Pero en lugar de hacer de la experiencia personal el cuello de botella por el que debe pasar cada decisión, el líder crea una estructura en la que pueda emerger la inteligencia colectiva.
En ese sentido, la vulnerabilidad se convierte en una herramienta de liderazgo. Al reconocer que la persona que está arriba de todo no tiene necesariamente la respuesta completa, los líderes pueden hacer que sea más seguro —y más esperable— que otros aporten una. Esa distinción es importante porque a veces la seguridad psicológica se malinterpreta como una invitación a hacer que el lugar de trabajo sea perpetuamente cómodo. Ogunyemi lo ve de otra manera.
Algunos líderes, sobre todo en entornos de alta exigencia, asumen que demostrar interés significa darle a los empleados todo lo que quieren o ceder ante cada reclamo. Pero crear un entorno psicológicamente seguro no exige que los líderes eliminen los estándares, la rendición de cuentas o las conversaciones difíciles. En cambio, significa crear un espacio de trabajo donde la gente sienta que sus aportes importan. "Más bien, es el compromiso de ayudar a que todos sientan que son parte de algo más grande que ellos mismos", dice Ogunyemi. Esa idea conecta la seguridad psicológica con el rendimiento. Cuando los empleados sienten que sus voces tienen valor, es más probable que contribuyan a resolver problemas complejos en lugar de guardarse sus ideas por miedo a ser descartados.
El mismo principio se aplica al estímulo. Ogunyemi rechaza la noción de que el reconocimiento sea simplemente una práctica blanda de liderazgo que no se pueda vincular con resultados de negocio medibles. Señala datos de Gallup que muestran que los equipos altamente comprometidos logran un 23% más de rentabilidad, un 70% más de bienestar y un 63% menos de incidentes de seguridad. "No estamos hablando de transformar el lugar de trabajo en una fiesta de animación desmedida", aclara. "Estamos hablando de cómo el estímulo regular e intencional puede maximizar el compromiso".
La implicancia es que el cuidado y el rendimiento no son fuerzas opuestas. Cuando los líderes crean sistemáticamente las condiciones para que las personas se sientan valoradas y conectadas con la misión, el resultado puede ser una organización más fuerte y comprometida. La misma filosofía se aplica a la ambición organizacional. Las grandes metas pueden inspirar a la gente, pero también pueden abrumarla. Un "Objetivo Grande, Audaz y Ambicioso" (BHAG, por sus siglas en inglés) puede ser estratégicamente atractivo pero psicológicamente paralizante si los empleados no ven cómo el trabajo de hoy se conecta con alcanzarlo.
La solución de Ogunyemi es fragmentar la ambición en avances manejables. Su enfoque de tres pasos empieza por definir la meta a largo plazo e identificar los hitos a 90 días que mueven a la organización hacia ella. Luego, los líderes establecen hábitos diarios que hacen avanzar un hito a la vez y miden el progreso semanalmente, ajustando lo que sea necesario. El objetivo es reemplazar la ansiedad de enfrentarse a un destino enorme con el impulso de completar el siguiente paso significativo. "La ansiedad suele ser el resultado de intentar abarcar demasiado de golpe en lugar de enfocarse en los procesos diarios repetibles (hábitos) que van a llevar a alcanzar la meta", sostiene Ogunyemi.
El principio es engañosamente simple. Las organizaciones suelen destinar una energía considerable a articular resultados ambiciosos mientras le dedican menos atención a las rutinas que hacen posibles esos resultados. El liderazgo efectivo acorta esa brecha. Ogunyemi también cuestiona el supuesto de que empoderar a los empleados signifique darles autonomía máxima de inmediato. Usa la analogía de una planta que empieza en una maceta más chica antes de ser trasplantada a una más grande. Las limitaciones no son permanentes; son evolutivas. Citando a Ken Blanchard, Ogunyemi observa: "Los límites tienen la capacidad de canalizar la energía en una dirección específica".
Al principio del desarrollo de una persona, es posible que los líderes deban dar una guía más frecuente y detallada para que los empleados entiendan el entorno, las expectativas y los valores de la organización. A medida que la competencia y el rendimiento sostenido aumentan, esos límites pueden ir aflojándose de a poco. Este enfoque transforma al liderazgo en un proceso de autonomía calibrada. La meta no es controlar a las personas de manera indefinida, ni abandonarlas en nombre del empoderamiento. Es darles la estructura que necesitan hasta que hayan demostrado que pueden operar con eficacia y mayor libertad.
En última instancia, la mirada de Ogunyemi sobre el liderazgo depende de la disposición a tolerar la incertidumbre. Menciona a SpaceX como un ejemplo de lo que puede pasar cuando las organizaciones aceptan riesgos calculados y reconocen que la innovación implica inexorablemente el fallo. Un líder que permite el error sin tomar represalias automáticas ni reaccionar de más genera un espacio mayor para que la gente experimente. Eso no significa festejar cada equivocación. Significa diferenciar entre un comportamiento imprudente y la toma de riesgos inteligente.
"Cuanto mayor es el riesgo, mayor es la recompensa potencial", sostiene Ogunyemi, argumentando que las organizaciones tienen que normalizar el riesgo medido si quieren maximizar las soluciones innovadoras y creativas. Su observación más provocadora puede ser también la más simple: "Si tu equipo no está fallando públicamente, o tiene miedo de fallar, o tus metas no son lo suficientemente grandes".
Esa frase sintetiza su filosofía general. El liderazgo, en definitiva, no se trata de mantener la apariencia de control. Se trata de crear un entorno donde las personas puedan pensar, aportar, experimentar y crecer, sin dejar de operar dentro de expectativas claras y un propósito compartido. El rol del líder, entonces, pasa menos por ser la persona más inteligente de la sala y más por hacer que la sala sea más inteligente.
Esta nota fue publicada en Forbes.com