¿Cuánto tiempo de nuestra agenda dedicamos a acompañar a quienes pueden ocupar nuestro lugar u otro de alto liderazgo? ¿Podríamos nombrar hoy a dos mujeres de nuestro equipo cerca de crecer en dos años? ¿Ellas lo saben? ¿Está dentro de un proceso formal?

Son preguntas que necesitamos hacernos para acelerar el desarrollo de sucesoras: está pasando, pero no a los tiempos que nos gustaría. Digo sucesoras porque parte del desafío como sociedad es mejorar los indicadores de mujeres en el alto liderazgo. ¿Quiénes necesitamos impulsarlo hoy? Mujeres y hombres líderes que "ya llegamos", sin distinción de género. Y suele ser un tema que se subestima y se posterga porque siempre le ganan otras prioridades.

¿Por qué importa a nivel sociedad y no solo empresa? En Uruguay las mujeres somos el 41% del empleo formal, pero solo el 31,5% ocupa puestos directivos. Solo el 26% de las empresas tiene a una mujer como máxima autoridad y baja al 22% en las de 100 o más personas, según el INE. En los directorios la representación ronda el 6,6%, por debajo de Argentina, Chile y Brasil. Y no es una cuestión de formación, porque el 70% de las mujeres que llegan a la máxima posición tiene estudios terciarios o de posgrado, frente al 54% de los varones.

¿Qué pasa cuando se abre una posición? Muy probablemente la lista resulta más corta de lo que nos gustaría. Por eso importa acompañar, definir procesos y hablar del tema, para que el talento no quede fuera —muchas veces por no sentirse pronto— antes de la selección.

Otro cuidado es evitar los sesgos de afinidad. Sin sistematización, la tendencia es reconocer potencial en quienes se parecen a nosotros, hablan como nosotros, resuelven como nosotros. No hay mala intención, es cómo funciona la cabeza cuando decide rápido. Formar líderes no es formar réplicas: si el potencial se confunde con la semejanza, dejamos gente en el camino sin darnos cuenta.

Algunas preguntas a hacerse. ¿Por qué digo que tiene potencial? ¿Describo resultados que puedo comprobar? El desafío está en no confundir criterios con rasgos que sesgan sin querer, sobre todo cuando impactan de lleno a las mujeres, como la disponibilidad "extendida".

Ninguna de las personas que hoy ocupamos posiciones de liderazgo llegamos solas. Repasá tu trayectoria, seguro encontrás a alguien que te dio una tarea que vos creías que te quedaba grande, que te nombró en una sala donde no estabas, que te dijo "presentá vos" en lugar de presentar por vos. Todas fueron decisiones, muchas por casualidad. La oportunidad está en volverlas intención y proceso.

Hay cosas estructuradas y medibles que amplían cómo y a quiénes miramos. Diagnosticar la organización con los WEPs de ONU Mujeres y ponernos una meta, considerar al menos una candidata mujer antes de cubrir una posición, tener una matriz de desempeño y potencial, generar mentoring estructurado y ordenar la conversación sobre quién está preparada y quién va estar en proceso de formación, entre otras.

Pero también cosas simples, porque muchas veces alcanza con dedicar un rato para decirle a alguien que se presente a un llamado que viste que puede ser para ella, sabiendo que muchas veces no nos postulamos a lugares que podríamos ocupar porque nadie nos ayudó a darnos cuenta de que era una posibilidad.

Revisá tu agenda y fijate quién presentará ante el directorio o en un comité: si sos vos, dejale ese espacio a alguien para quien puede ser una oportunidad de visibilizarse. Y elegí una mujer de tu equipo para nombrarla cuando ella no esté y vos creas que es momento y lugar para reconocerla y visibilizarla.

¿Cuáles otras podés hacer hoy después de leer estas líneas? Formar a las que siguen con intención no es un gesto generoso, es la única forma de que llegar deje de ser para pocas.

*Este artículo fue publicado en la edición impresa de Forbes Uruguay de Octubre de 2026. Para suscribirte y recibirla bimestralmente en tu casa, clic acá.