Hay cambios, crecimiento, desarrollo vertical y horizontal. Hay nuevas habilidades requeridas y necesidades que el avance tecnológico y del mercado imponen a las empresas y a sus equipos. Y hay distintos impactos en cada caso: a algunos actores les cambia la herramienta que utilizan, a otros les modifica el core de su tarea y a otros, quizá, les abre las puertas al liderazgo. 

La clave, en todas estas etapas, es la transformación constante y la atención al upskilling, reskilling y la formación continua, que impulsan la innovación en un mundo que está en constante transformación.

Consultada sobre cómo encaran este tipo de desafíos en Itaú Uruguay, Claudia Casella, especialista en Desarrollo Profesional y Capacitación del banco, enumeró los tres pasos que utilizan para acompañar la transformación en la interna. El primero es la proximidad: el equipo de Desarrollo Profesional y el área de Personas trabajan pegados a cada sector, porque esa transformación “no impacta ni a todas las organizaciones ni a todas las áreas de la misma manera”, dijo.

“En segundo lugar, cuando se trata de algo transversal a la organización, de un cambio muy grande, que implica un impacto a muchas personas, lo abordamos desde el equipo de Gestión del Cambio, del cual formo parte y en el que todos estamos certificados en la metodología ADKAR”, agregó. Desde allí, dijo, caminan junto a las personas para que “se potencien y acompañen ese cambio”. 

El tercero, dijo Casella, es ver la transformación sin “tener una receta mágica que aplique a todos” y atendiendo a las necesidades de cada equipo. Detrás de esta forma de trabajo está el concepto de “falacia tecnológica”, que plantea que el error que cometen las organizaciones es pensar que la tecnología, la implementación o la digitalización es un problema de tecnología cuando en realidad es un problema de personas, cultura y liderazgo”.

La clave, en este punto, es que en Itaú “colocamos a la persona en el centro”, aseguró. “No importa si la herramienta hoy se llama A y mañana se llama B”, y con la IA la lógica se repite: “Siempre está la persona en el centro y, al final del día, siempre es el humano el que termina generando la diferencia”.

Definir el ADN antes de sumar gente al equipo

Y para que esas personas puedan desarrollar su máximo potencial, no solo es clave la capacitación y el crecimiento, sino la base: la formación del equipo. Es difícil que algo fluya si la selección falló antes. En referencia a ese punto, Karen Burschtin, cofundadora y CEO de LUK HR, sostuvo que muchas organizaciones reclutan sin ese trabajo hecho.

Para favorecer una selección que realmente se ajuste al ADN de la empresa, dijo que una práctica recomendable es bajar a papel los diez principios de comportamiento que tienen que tener todos los líderes de la organización. “Primero hay que definir cuál es ese ser humano que quiero que sea parte de la empresa”, resumió.

Además, recomendó buscar por competencias y desconfiar de referencias deslumbrantes. “Ese ser que fue maravilloso en otro lado, tal vez realmente no es un match para esta organización”, sostuvo. 

Las conversaciones que los líderes evitan

Hay una falla que puede ser menos visible o reconocida en voz alta, pero no por ello menos usual, y es la de evitar conversaciones difíciles. “Como líderes evitamos la incomodidad”, afirmó Burschtin y sostuvo que “si hacemos una encuesta, (los colaboradores) van a decir que nueve de cada diez líderes no son asertivos”. “¿Y por qué dice esto la gente? Porque a veces, a la hora de decir lo que tenemos que decir, buscamos la pasividad”, apuntó.

Frente a esa realidad, la experta remarcó la importancia de tener esas charlas difíciles y dio cinco tips para llevarlas adelante. En primer lugar, revisar la propia disposición a conversar, porque el otro detecta si uno no quiere estar ahí. 

El segundo es preparar el encuentro con un objetivo claro: “tatuarte el objetivo, porque la conversación se va a ir de ese foco”. El número tres pasa por anticipar las respuestas posibles que vas a recibir, y cuatro: convocar a la charla con tiempo y sin activar la alarma o los miedos en la otra parte. 

Para cerrar, hizo énfasis en llevarse un acuerdo del encuentro: “No irse de ninguna conversación difícil sin un acuerdo y un trackeo. ¿Hiciste un parafraseo a ver si lo que entendió esa persona era lo que vos le quisiste decir? Acordalo con ella y trackealo, para que no quede en la nada”, recomendó.

Aprender del que ya pasó por ahí

El desarrollo y el aprendizaje pueden llegar también desde fuera de la empresa y nutrir a las personas y los equipos con lo que recogieron quienes hicieron el camino antes. Esta es una clave que distingue al sector emprendedor, con la herramienta de las mentorías como base. Así lo reafirmó Analía Migues, directora ejecutiva de Endeavor en Uruguay, desde donde trabajan con emprendedores de alto impacto.

“El emprendedor tiene que estar enamorado del problema que está resolviendo, pero no así de la solución, porque la solución va a cambiar, va a iterar”, sostuvo Migues. 

En ese sentido, destacó el aporte de las mentorías como un espacio curado y cuidado de aprendizaje, de mucha apertura al feedback, donde alguien ayuda a pensar distinto y a saber que el problema que hoy parece terrible y único, ya le pasó a otros.

Ese intercambio es, para ella, el capital de una comunidad, y el ciclo se completa cuando quien recibió acompañamiento está dispuesto “también a darse vuelta y ser mentor o ayudar al que viene atrás en ese camino de crecimiento”.

Producción: Patricia Vicente.