El último Índice de Confianza Empresaria de Vistage Argentina trae un dato más llamativo que el índice mismo: la preocupación número uno de los CEOs, gerentes generales y dueños de empresas del país son los temas financieros -financiación, caja, rentabilidad- (26%), seguidos por los costos (20%): entre ambos, casi la mitad de las respuestas. Recién después, el crecimiento. En el podio no aparecen ni el producto ni el cliente, ni el cambio tecnológico.  Es entendible: con "cómo están las cosas", cuidar la caja no es una opción, es supervivencia. 

El problema no es que la rentabilidad preocupe. El problema empieza cuando, además de preocupar, se convierte en el objetivo que ordena todas las demás decisiones.

Justo esta semana Netflix estrenó Caída libre. Toda la verdad sobre Boeing. Parece una historia lejana, de una corporación gigante en otro hemisferio. Pero es exactamente la historia de qué pasa cuando el resultado propio se convierte en el objetivo.

Boeing fue durante décadas sinónimo de excelencia en ingeniería. "Si no es Boeing, no me subo", decían los pilotos. Los ingenieros mandaban, y la ganancia llegaba como consecuencia: hacían los mejores aviones del mundo, y el mundo los compraba.

Eso empezó a cambiar con la fusión con McDonnell Douglas, cuando la cultura financiera desembarcó en la conducción. Y se consolidó con Jim McNerney, un CEO que venía de General Electric, de la escuela de Jack Welch: medir, recortar, apretar, repetir. Bajo su mando, por ejemplo, se mudaron equipos técnicos lejos de Seattle para debilitar a los sindicatos y bajar el costo laboral. Cuando se fue, dejó en su lugar a su pollo, Dennis Muilenburg, un ingeniero de la casa, pero formado y ascendido en esa cultura: la del resultado ante todo.

Con esa lógica se hizo el 737 MAX. Había que responder rápido al nuevo avión de Airbus, sin gastar en un diseño nuevo. Y ahí empezó lo peor: la obsesión por el resultado llevó a esconder las cosas malas. El software MCAS -el que después tiraría abajo dos aviones- fue borrado del manual de vuelo para que los reguladores no exigieran entrenamiento en simulador, porque eso encarecía el avión. Los pilotos de prueba que detectaron el problema quedaron en mails internos que nadie escaló, o quizás ni siquiera leyeron. Los empleados que avisaron que la calidad se degradaba fueron ignorados o perseguidos; la película se centra en uno de ellos, John Barnett, y su desenlace fatal. Dos aviones cayeron. 346 personas murieron. La flota estuvo veinte meses en tierra y la empresa perdió más de la mitad de su valor. La ganancia, perseguida de frente, destruyó a la máquina que la generaba.

Nada de esto se decidió en una reunión. Apenas ascendió aquel nuevo CEO, jamás dijo "vamos a descuidar los productos". Solo afirmaba, una y otra vez, "tenemos que mejorar la rentabilidad", o "bajar costos". Su equipo era medido, con intensidad, por esas variables. Y, con microdecisiones, empezaron a cuidar sus trabajos. Buscaron formas diferentes de hacer las cosas, cambiaron de proveedores, intentaron simplificar procesos y, cuando algo falló prefirieron ocultarlo. "Hay bastantes controles", habrán pensado - sin darse cuenta de que todos los demás pensaban lo mismo, y muchos ya ocultaban los problemas. Con el tiempo, la organización terminó matando el producto que trataban de hacer más rentable.

Una empresa puede destruirse aunque cada persona adentro esté tomando decisiones perfectamente racionales respecto de aquello por lo que la organización la mide.

Es casi una demostración de la ley de Goodhart (economista británico de los 70): cuando una medida se convierte en objetivo, deja de ser una buena medida. La rentabilidad sirve para medir parte de la salud de una empresa. Pero cuando toda la organización empieza a trabajar para mejorar ese número, aparecen atajos: se posterga el mantenimiento, se aprieta más a proveedores, se esconden problemas, se sacrifica calidad. El indicador mejora, al menos por un tiempo, mientras lo que supuestamente debía medir se deteriora.

Boeing hizo con sus proveedores exactamente eso. Su programa "Partnering for Success" -bautizado sin ironía- exigía rebajas de 15 a 20% a miles de proveedores, muchos de ellos pymes; el que no aceptaba entraba en una lista negra que le impedía cotizar trabajos nuevos. 

Fallaron todos: los que resistieron perdieron al cliente, y los que obedecieron recortaron donde no se veía. Su mayor proveedor, una ex división de la propia Boeing vendida años antes para bajar costos, terminó entregando fuselajes con defectos, incluido el del avión al que se le desprendió una puerta en pleno vuelo en 2024. El final es de manual: Boeing tuvo que recomprarlo, carísimo, para arreglar lo que ella misma había roto.

No hace falta fabricar aviones. En una pyme la misma película es más silenciosa: cambiar un insumo por otro apenas peor que "el cliente no va a notar", estirar el mantenimiento un trimestre más, postergar la inversión en tecnología "para cuando aclare" -mientras la competencia ya la usa-, no animarse a rearmar el equipo porque echar gente es caro, y entonces seguir haciendo todo como hace diez años. Cada decisión, aislada, es razonable. El cliente rara vez se queja: simplemente, un día, deja de comprar. 

¿Y entonces qué? ¿No tocar nada? Al contrario. Pensar desde el valor suele exigir decisiones más agresivas que cualquier plan de ahorro: cerrar la oficina que nadie necesita, abandonar la línea de producto que solo existe por costumbre, importar lo que ya no tiene sentido fabricar. El textil que hoy compite contra la importación puede rascar centavos hasta fundirse, o aceptar que su valor ya no está en las máquinas: está en la marca, en el diseño, en la distribución, en conocer a su cliente hace treinta años. Vender las máquinas (si puede) e importar no es rendirse; es dejar de pagar por el pasado para invertir en lo que sí hace mejor que nadie. La diferencia con el recorte de Boeing no es la magnitud sino el punto de partida: recortar es optimizar lo que ya existe; repensar es diseñar, desde cero, alrededor del valor.

Hace dos años cené con el CEO local de una multinacional de consumo masivo. Me contaba, con algo de orgullo, que tenía a toda la compañía rascando centavos para llegar a un ambicioso objetivo de EBITDA. Le dije lo que pensaba: nadie pone lo mejor de sí para eso. Nadie se levanta a la mañana inspirado por un margen. Nadie florece cuando su principal mandato es cortar. Todos queremos construir algo potente, más lindo, más humano. "Buscá un objetivo mayor y el EBITDA va a ser la consecuencia", creo haberle dicho.

Tiempo después volvimos a hablar. Habían cambiado el foco: menos obsesión explícita con el número y más claridad sobre qué querían construir. No sé cuánto tuvo que ver aquella conversación —probablemente poco—, pero sí sé cómo terminó la historia: mejoró la cultura y también mejoró el EBITDA. La paradoja era perfecta: cuando dejaron de perseguirlo de frente, llegó.

No era solo intuición, ni ingenuidad. Un estudio de investigadores de Harvard, Columbia y Wharton ("Corporate Purpose and Financial Performance", Organization Science, 2019) analizó medio millón de respuestas de empleados de empresas estadounidenses y encontró que las compañías donde los mandos medios perciben un propósito claro -saben para qué existe la empresa, más allá de ganar plata- logran sistemáticamente mejores resultados en los años siguientes. Y el detalle importa: el efecto no lo produce el discurso de la cúpula sino lo que sienten los que ejecutan. Nadie rasca centavos con el alma.

La tesis es simple y es asimétrica. Si das algo de valor -un producto, un servicio, algo por lo que otros pagarían-, es verdad que igual puede irte mal: la macro, la competencia, el timing. Pero si dejás de hacer eso y te enfocás en tu propio resultado, te va a ir mal sin dudas. 

El valor no garantiza el éxito; abandonarlo garantiza el fracaso.

John Kay, economista de Oxford, le puso nombre a este fenómeno: "oblicuidad": los objetivos más profundos se logran de manera indirecta. Su ejemplo favorito es ICI, una multinacional química (dueña de Alba en Argentina durante bastante tiempo) que dominó la industria británica mientras su misión fue "la aplicación innovadora y responsable de la química". En 1994 la cambió por "maximizar el valor para nuestros accionistas". Resultado: mejores números por unos años y una decadencia que terminó en venta. Colón buscaba las Indias y encontró América; el que sale a buscar la plata, en general, no encuentra ni la plata.

Por eso el dato de Vistage importa. Todo corto plazo es un largo plazo al que llegamos tarde: la empresa que hoy está rascando centavos está pagando decisiones de hace cinco años -no haberse diferenciado, no haber construido algo por lo que sus clientes pagarían más-. Si la respuesta a esta crisis es más de lo mismo -recortar, apretar, mirar el Excel-, estamos fabricando la crisis de 2031. El mundo está cambiando más rápido que nunca, y la pregunta estratégica no es "¿cómo mejorar la rentabilidad?" ni "¿cómo bajar los gastos?", sino "¿qué puedo hacer yo, mejor que nadie, por lo que alguien pagaría?".

Boeing no cayó por falta de foco en los resultados. Cayó por exceso: tenía a los mejores ejecutivos optimizando cada centavo mientras el avión -la única fuente real de todos esos centavos- se degradaba en silencio. Cuando tu resultado es tu preocupación número uno, perdiste de vista lo único que lo genera.



**El autor, Leo Piccioli, es Economista, ex CEO de Staples, conferencista y autor.