La mañana del 11 de septiembre de 2001, entré al Pentágono para cumplir con una jornada que, hasta ese momento, parecía normal. Ninguna de las torres del World Trade Center había sido atacada todavía. Sin embargo, antes del mediodía, Estados Unidos sufrió uno de los peores ataques de su historia: las dos torres se derrumbaron, el Pentágono recibió el impacto de un avión y miles de personas murieron.

Ese día ocupé el lugar de mi amigo y compañero de servicio, el general de división Montague Winfield, como el oficial militar de mayor rango en el Centro Nacional de Comando Militar (NMCC), la sala de comando y comunicaciones del Pentágono que opera las 24 horas y asiste a los principales líderes civiles y militares de Estados Unidos durante una crisis. Allí vi a hombres y mujeres cumplir con sus responsabilidades en medio de un nivel de incertidumbre que ninguno de nosotros había imaginado.

Veinticinco años después, una lección sobresale sobre el resto: la resiliencia se construye antes de que llegue una crisis. Para los líderes de empresas, el mensaje es claro. No es posible anticipar cada amenaza, pero sí preparar una organización capaz de responder con decisión frente a lo inesperado.

Esa capacidad nace de equipos capacitados, una comunicación clara y precisa y líderes preparados para tomar decisiones bajo presión y en contextos de incertidumbre. Sobre esos elementos se apoya una organización verdaderamente resiliente.

La resiliencia se construye antes de la crisis

Al pensar la resiliencia de una organización, conviene partir de cuatro etapas: planificar, absorber, recuperar y adaptarse.

La gestión de riesgos suele concentrarse en identificar amenazas y reducir su impacto. La resiliencia, en cambio, implica prepararse también para aquello que no puede preverse. Después de absorber una crisis y recuperar la operación, una organización debe adaptarse, incorporar las lecciones que dejó la experiencia y encontrar una forma de funcionar mejor que antes.

La planificación no se limita a diseñar planes de contingencia ni a anticipar posibles escenarios. También implica desarrollar capacidades, capacitar a los equipos, poner a prueba las comunicaciones, generar confianza y fortalecer el criterio para tomar decisiones. 

En el NMCC, fui testigo de cómo el equipo respondió ante una situación extraordinaria de una magnitud que ninguno de nosotros podía haber imaginado. No nos preparamos para un escenario semejante, pero sí practicábamos con frecuencia operaciones de crisis, capacitábamos a cada integrante para que dominara su función, poníamos a prueba nuestros sistemas de comunicación y reforzábamos la confianza interna.

Mientras el Pentágono enfrentaba las consecuencias del impacto del vuelo 77 de American Airlines, el fuego, el humo y las tareas de rescate alteraron las operaciones dentro del edificio. Nuestro equipo y algunos de los principales funcionarios civiles se trasladaron a una instalación alternativa preparada para mantener la actividad. Esa experiencia también deja una lección para las empresas: poner a prueba sus planes de continuidad antes de una crisis, con instalaciones alternativas, comunicaciones, sistemas y procesos claros para la toma de decisiones.

El 11 de septiembre, nuestro equipo cumplió su misión de asistir al presidente, al secretario de Defensa, al jefe del Estado Mayor Conjunto y a los Estados Unidos. La preparación profesional aporta calma en momentos críticos porque refuerza la seguridad en las propias capacidades y en las del equipo. Esa certeza se construye mucho antes de una crisis. Los líderes la fortalecen con capacidad, comunicación, coherencia y, sobre todo, con el ejemplo que transmiten cada día.

La resiliencia depende del equipo

Nuestro equipo de 14 personas se organizó con una regla clara: cada integrante debía dominar por completo sus responsabilidades. Para asumir una función, había que aprobar un examen exigente y contar con el respaldo de otra persona preparada para ocupar ese mismo lugar si hacía falta. En mi caso, aunque era subdirector de Operaciones, tenía un adjunto con la capacidad de realizar las mismas tareas. La enseñanza va más allá de duplicar funciones: implica construir equipos capaces de cumplir la misión incluso cuando una persona clave no puede hacerlo.

Los líderes de las empresas deberían preguntarse quién podría asumir mañana cada posición crítica y si esa persona conoce en detalle las tareas que exige el puesto. El conocimiento esencial no puede depender de un único integrante del equipo. Por eso, la capacitación cruzada, que prepara a las personas para cubrir distintas funciones, y la planificación de la sucesión, que define posibles reemplazos para puestos clave, forman parte de la resiliencia de una organización y no deberían quedar limitadas al área de Recursos Humanos.

La recuperación no es suficiente

La resiliencia no implica simplemente volver al punto de partida, sino aprender de una crisis, adaptarse y mejorar la forma de operar. El Pentágono se recuperó físicamente, pero el cambio más importante ocurrió después: reforzamos las comunicaciones, las operaciones en instalaciones alternativas, los procedimientos de seguridad y la preparación a partir de las debilidades que el ataque dejó al descubierto.

En una empresa, esa misma lógica resulta clave. Las empresas pueden sufrir interrupciones importantes por un ciberataque, un cambio repentino de liderazgo, una crisis de mercado o un desastre natural. Frente a cualquiera de esos escenarios, los líderes deberían preguntarse qué aprendieron y qué harán distinto a partir de ese momento. Porque recuperar la operación permite volver a funcionar; en cambio, adaptarse permite hacerlo mejor.

La próxima crisis será diferente

La próxima crisis difícilmente coincida con la que hoy ocupa el primer lugar en la lista de riesgos. Es probable que provenga de un frente inesperado. Las amenazas cambiarán, pero la necesidad de contar con resiliencia seguirá intacta. Hoy, los líderes deben responder a los desafíos que plantean la inteligencia artificial, las ciberamenazas, la inestabilidad geopolítica, los riesgos biológicos, las crisis financieras y otros peligros que todavía no pueden identificarse.

Por eso, la tarea consiste en reducir los riesgos conocidos y, al mismo tiempo, fortalecer la capacidad de respuesta frente a aquello que no puede preverse. La pregunta central es otra: si la próxima crisis no figura entre las que anticipamos, ¿está el equipo preparado para absorber el impacto, recuperarse, aprender y operar mejor después de la crisis?

Lo que me enseñaron 25 años

Veinticinco años después, buena parte de los trabajadores actuales no tiene recuerdos personales del 11-S. Por eso, cobra todavía más valor recuperar no solo lo que ocurrió aquel día, sino también las lecciones que dejó sobre las personas, las organizaciones y la resiliencia. Cuando entré al Pentágono esa mañana, ninguno de nosotros imaginaba que nuestra capacidad de respuesta quedaría a prueba antes de que terminara el día. 

Sin embargo, gran parte de lo que hizo posible responder ya estaba construido: personas preparadas, equipos capacitados, vínculos basados en la confianza y líderes capaces de decidir frente a lo inesperado.

No podemos predecir la próxima crisis, pero sí podemos construir organizaciones preparadas para enfrentarla: planificar, absorber el impacto, recuperarse y adaptarse.

Veinticinco años después del 11 de septiembre, esa es la promesa que mantiene vigente la resiliencia: no limitarse a sobrevivir a las dificultades, sino salir de ellas más fuertes y mejor preparados para lo que venga después.

*Esta nota fue publicada originalmente en Forbes.com.