Vibhas Ratanjee Contribuyente
El Principio de Peter, formulado por Laurence J. Peter en 1969, sostiene que las personas dentro de una jerarquía ascienden hasta alcanzar su nivel de incompetencia. La lógica es sencilla: las organizaciones promueven a quienes se destacan en su puesto actual y continúan haciéndolo hasta que alguien llega a un cargo que no puede desempeñar. ¿El resultado? Cada puesto termina en manos de alguien que no está capacitado para esa función.
Se menciona en reuniones de directorio, aparece en las evaluaciones de desempeño y se repite como una verdad indiscutible dentro de las organizaciones. Pero hay algo que casi nadie señala: el principio falla por completo al momento de identificar el verdadero problema.
El problema no es que las personas se vuelvan incompetentes. El problema es que las organizaciones ascienden a personas por motivos equivocados, las rodean de otras que recibieron el mismo ascenso y luego arman sistemas para disimular la disfunción que eso genera. Las organizaciones no caen en este patrón por accidente: lo diseñan, lo dotan de personal y construyen estructuras completas para tapar la mediocridad que producen.
Podemos llamarlo la economía del Principio de Peter: un sistema de autopreservación que trata la gestión como un premio, no como una capacidad.
El problema de la selección que nadie nombra
Un estudio reciente de Gallup, mi empresa, muestra con claridad cómo funciona este sistema. Cuando se les preguntó a los gerentes de primera línea cómo llegaron a ese puesto, el 65 % respondió que los ascendieron por su desempeño o por los años de experiencia en un rol operativo. Solo el 30 % dijo haber sido promovido por sus habilidades o experiencia en tareas de supervisión.
¿El resultado? Los supervisores que llegaron al cargo por su desempeño en tareas operativas muestran un 31 % de compromiso. En cambio, quienes fueron promovidos por su capacidad de supervisión alcanzan un 42 %. @@FIGURE@@
No se trata de una falla menor. Es un defecto estructural.
Promovemos al mejor vendedor para que dirija al equipo de ventas. Al ingeniero más destacado lo ponemos al frente del área técnica. Al analista con más experiencia lo nombramos jefe de equipo. En cada caso, elegimos según el rendimiento pasado y esperamos que eso se traduzca en buen criterio hacia adelante. Pero eso casi nunca pasa.
Imaginemos a una líder que pasó doce años cerrando acuerdos comerciales: analizaba a los compradores, gestionaba las compras, sabía cuándo presionar y cuándo esperar. Todo eso es reconocimiento de patrones, construido a partir de cientos de negociaciones. Hoy lidera un equipo de quince personas y dedica el 60 % de su tiempo a revisar carteras y calibrar rendimientos. No perdió su capacidad. La ascendieron a un rol que no aprovecha su competencia.
Trabajé con muchos líderes en esa misma situación. No fracasan por falta de talento. Fracasan porque la organización los promovió por un motivo y ahora los evalúa por otro totalmente distinto, sin haber aclarado jamás ese cambio.
Pero el problema de la selección es apenas el comienzo. Lo que vuelve al Principio de Peter tan persistente no es el error inicial, sino lo que hacen las organizaciones para sostenerlo.
El negocio de la protección
Ahí es donde el asunto se vuelve sistémico: los gerentes que fueron ascendidos por razones equivocadas no están solos. Los rodean otros que llegaron al mismo lugar por permanencia, lealtad o desempeño en un contexto completamente distinto.
Eso da origen a lo que llamo la red de protección del Principio de Peter. Cuando los ascensos se basan en criterios ajenos a la capacidad para liderar, se forma una capa de conducción que no puede darse el lujo de reconocer esa brecha. Aceptar que el sistema falló sería aceptar que uno también forma parte del problema.
Entonces no lo hacen. @@FIGURE@@
En lugar de corregirlo, lo sostienen. Siguen ascendiendo con los mismos criterios equivocados. Arman estructuras de permisos —niveles de aprobación, consensos obligatorios, comités de riesgo— que enlentecen la toma de decisiones hasta el ritmo del líder menos capacitado.
La innovación pasa a verse como un riesgo. La velocidad, como una imprudencia. Cualquier propuesta que deje en evidencia una brecha de capacidad se descarta incluso antes de discutirla. El sistema no rechaza el cambio de forma directa; simplemente exige el visto bueno de quienes no están en condiciones de llevarlo adelante.
Imaginemos a un vicepresidente de ingeniería ascendido tras quince años de escribir código. Brillante desde lo técnico, pero completamente desorientado a la hora de desarrollar talento. Revisa personalmente cada solicitud de extracción, pero no sabe cuáles son los objetivos profesionales de quienes le reportan directo. Dedica tres horas a depurar la arquitectura, pero apenas quince minutos a las reuniones uno a uno.
En lugar de enfrentar el desajuste, la organización construye un andamiaje a su alrededor: un jefe de gabinete que traduce sus directivas técnicas, socios de Recursos Humanos que se ocupan de las conversaciones sobre desempeño y gerentes de proyecto que controlan los plazos que él mismo debería estar gestionando.
Parece un sistema de apoyo. En realidad, es una forma de ocultar el problema.
Y como lo ascendieron de la misma manera que a sus colegas —el director financiero viene de contabilidad, el director de operaciones de operaciones—, ninguno puede señalarlo sin quedar expuesto. El sistema los convirtió en cómplices de su propia disfunción.
El cambio de culpa
La parte más cruel de la economía del Principio de Peter es cómo redistribuye la responsabilidad. El liderazgo promovido por conexiones o antigüedad queda resguardado. En cambio, los gerentes de nivel medio —algunos ascendidos por mérito real, otros arrastrados por reestructuraciones o vaivenes del mercado— son quienes cargan con la culpa cuando la ejecución falla.
Imaginemos a un equipo ejecutivo que pasa dos horas analizando los cuellos de botella en la gerencia media. El director general pregunta por qué la hoja de ruta del producto sigue desfasada. Tres ejecutivos señalan a la directora de producto, que lleva ocho meses en el cargo, no tiene experiencia previa en gestión y fue ascendida por haber entregado funcionalidades a tiempo como colaboradora individual.
Está desbordada. Pero nadie pregunta por qué le dieron un equipo de doce personas sin nuevas incorporaciones, sin formación en liderazgo y con metas trimestrales que asumían que ya sabía cómo conducir. La discusión no llega al fondo: evita revisar las decisiones de liderazgo que generaron esas condiciones de fracaso.
Es una narrativa conveniente.
Los gerentes de nivel medio son blancos fáciles. Tienen suficiente visibilidad como para ser responsabilizados, pero no el poder necesario para redirigir el foco hacia arriba. Mientras tanto, los ejecutivos que diseñaron el sistema de ascensos, eligieron mal a su personal y luego rodearon a los líderes débiles con protección burocrática siguen en sus puestos, sin consecuencias.
Y esto no pasa solo en empresas en crisis. Algunas de las organizaciones más exitosas del mercado operan bajo la lógica económica del Principio de Peter. Pueden hacerlo, por un tiempo. La posición que ocupan, la fuerza de su marca o el capital acumulado alcanzan para disimular durante años la mediocridad del liderazgo.
Hasta que ya no alcanza. @@FIGURE@@
¿Qué rompe, de verdad, este ciclo?
Desarmar una economía basada en el Principio de Peter no se resuelve con capacitaciones. Requiere una reestructuración. Y empieza con la forma en que se eligen los líderes.
Los ascensos deben basarse en la capacidad que exige el puesto, no en el rendimiento previo. Si el rol implica desarrollar talento, eso es lo que hay que evaluar. Si demanda manejar la ambigüedad, eso es lo que debe medirse. El buen desempeño en tareas operativas no anticipa buen criterio en puestos de liderazgo. Hay que dejar de fingir que sí.
Los datos de Gallup son contundentes: cuando el ascenso se basa en habilidades reales de supervisión y no en el trabajo operativo anterior, el compromiso del equipo sube 11 puntos porcentuales. No es un cambio menor; es la diferencia entre un equipo que funciona y uno que queda a mitad de camino.
También hay que desarmar la red de protección. Dejar de rodear a los gerentes débiles con estructuras pensadas para disimular sus carencias. Si alguien no puede con el puesto, hay que moverlo. Hay que terminar con las promociones en cadena que repiten los mismos criterios defectuosos. El Principio de Peter se fortalece cuando quienes ocupan los niveles más altos llegaron por el mismo camino y tienen incentivos para sostenerlo.
Hay que asumir la responsabilidad del liderazgo también por el diseño del sistema, no solo por el desempeño individual. Cuando los gerentes de nivel medio fallan, la pregunta no debería ser únicamente qué hicieron mal, sino cómo fueron seleccionados, cómo se los formó y qué apoyo estructural recibieron. Si la respuesta es “los ascendieron y los dejaron resolver solos”, el fracaso no es solo de ellos. @@FIGURE@@
Hacé una autopsia de los ascensos. Antes de decidir el próximo, reuní a tres personas: a quien estás considerando, a su jefe actual y a alguien del nivel al que podría ascender. Planteá una sola pregunta: "¿Qué debería dejar de hacer esta persona para tener éxito en el nuevo rol?".
Si nadie puede responder con claridad, los criterios de ascenso no están bien definidos. Y si la respuesta es "nada, va a seguir haciendo lo mismo", estás por sumar otra víctima al Principio de Peter.
También hay que rediseñar las trayectorias profesionales y separar el ascenso de la gestión. No todas las personas que se destacan ejecutando deben encargarse de liderar equipos. Es necesario construir caminos que reconozcan el crecimiento técnico o profesional sin obligar a asumir roles de conducción. Permitir que cada uno se quede donde realmente aporta valor, en lugar de empujarlo a un puesto que no puede sostener, para después construir estructuras que tapen ese error.
El Principio de Peter no es un error en el diseño organizacional. Es una característica que protege a quienes se benefician de ella y castiga a quienes se atreven a señalarla.
Se manifiesta cada vez que una cadena de aprobación frena una decisión al ritmo del líder menos preparado. Cada vez que la innovación se presenta como un riesgo. Cada vez que la culpa cae sobre la gerencia media, mientras la rendición de cuentas no alcanza a la cúpula.
Si querés desmantelar el Principio de Peter, empezá con una pregunta: ¿quién se beneficia realmente de mantener a gerentes incompetentes en sus puestos? La respuesta te va a mostrar con claridad por qué cuesta tanto cambiar y dónde está, en realidad, la resistencia.