Muchos líderes aseguran que su organización es innovadora. Lo que no suelen contar es cuánto siguen dependiendo de sistemas que les funcionaron en el pasado. Después de años de enseñar sobre liderazgo, entrevistar a ejecutivos y trabajar con equipos directivos, aprendí que la innovación mejora cuando quienes lideran se animan a cuestionar el statu quo. Pocos tienen en cuenta lo fácil que resulta para la competencia copiar lo que alguna vez los hizo exitosos, sobre todo ahora con el avance de la inteligencia artificial.

Cuando un líder parte de la idea de que los logros del pasado aún lo resguardan, incluso cuando otros acceden a los mismos datos, tecnología y talento, su capacidad para innovar empieza a debilitarse. La buena noticia es que existen acciones concretas para anticipar qué factores pueden acelerar ese retroceso y mantenerse por delante de la competencia.

Cómo los líderes pueden anticipar la innovación si prestan atención a la curiosidad

Muchas veces puedo anticipar hacia dónde va la innovación según cuánto espacio dan los líderes a la curiosidad dentro de sus equipos. Si permiten que su gente explore, pregunte y proponga, es probable que esa organización esté mejor preparada para lo que viene. Un líder debería partir de una premisa básica: si ellos pueden hacer algo, sus competidores también. Por eso es clave que cuestionen sus propias ideas y les pidan lo mismo a sus equipos, sobre todo cuando las respuestas les resultan cómodas o demasiado eficientes. Esa incomodidad es, muchas veces, el primer paso hacia algo nuevo.

Puede resultar tentador evaluar las ideas según qué tanto se parecen a lo que funcionó en el pasado. El problema es que esas comparaciones se hacen con éxitos que no siempre reflejan las condiciones actuales. Con el tiempo, las personas aprenden qué propuestas se aprueban sin demasiada resistencia y cuáles exigen más esfuerzo para defenderlas. Cuando ese patrón se repite, las organizaciones se vuelven expertas en imitarse a sí mismas, mientras la competencia avanza al poner a prueba ideas que todavía no parecen evidentes ni comprobadas.

Si los líderes quieren anticiparse a la innovación, tienen que observar el comportamiento cotidiano. ¿Se valora a quienes cuestionan suposiciones o a quienes aceptan sin discutir? ¿Se habla abiertamente de los experimentos, incluso cuando no arrojan resultados inmediatos, o se los deja de lado? ¿Los empleados proponen ideas que desafían los logros anteriores o se mueven dentro de los límites que saben que serán aprobados?

Estos patrones dicen mucho más sobre el rumbo de la innovación que cualquier métrica.

Por qué las métricas de innovación siempre llegan demasiado tarde

La mayoría de las métricas vinculadas a la innovación ofrecen información cuando ya es tarde. Los índices de compromiso, los datos de rendimiento y las cifras sobre innovación muestran lo que pasó, pero solo después de que ciertos comportamientos ya produjeron un impacto. Muchos líderes esperan que esos indicadores les adviertan cuándo algo necesita atención. Sin embargo, cuando los números cambian, el razonamiento que los generó ya está instalado.

Este desafío no es muy distinto al del mercado de acciones. Cuando entrevisté a Ken Fisher, de Fisher Investments, me explicó que las noticias financieras ya están incorporadas en los precios de las acciones cuando llegan al público. Si reaccionás al titular, ya llegaste tarde. Con la innovación pasa lo mismo. Cuando los líderes se dan cuenta de que la competencia está haciendo algo nuevo e intentan imitarlo, la ventaja ya se perdió.

Lo que los líderes necesitan, en realidad, es una forma de detectar qué impulsa la innovación antes de que aparezcan los resultados. Todo empieza por entender el valor de construir una cultura basada en la curiosidad. Las organizaciones que se apoyan demasiado en éxitos anteriores suelen desalentar el cuestionamiento, aunque sea de manera involuntaria. Las personas aprenden rápido qué ideas son bien recibidas y cuáles es mejor callar.

Por eso, muchos líderes interpretan mal la cultura de su propia organización. Los empleados tienden a decirles lo que creen que quieren escuchar. Sin herramientas como la retroalimentación de 360 grados o evaluaciones sinceras de inteligencia emocional, es fácil que crean estar promoviendo la curiosidad cuando, en realidad, están premiando la aceptación. Cuando entrevisté al especialista en inteligencia emocional Daniel Goleman, remarcó que la retroalimentación de 360 grados les permite a los líderes incorporar una mirada externa que muchas veces revela problemas que, de otro modo, no notarían. Esa perspectiva los ayuda a construir una cultura que valora no solo la inteligencia emocional, sino también la curiosidad: una cultura donde hacer preguntas y proponer ideas nuevas se vuelve parte del trabajo cotidiano.

Cómo los líderes pueden anticiparse a sus competidores si actúan sobre los verdaderos impulsores de la innovación

Una vez que los líderes saben qué señales observar, pueden moverse más rápido. El primer paso es detectar qué bloquea la curiosidad dentro de la organización. A veces es el miedo al fracaso. Otras veces, una creencia instalada: que lo que funcionó antes siempre será premiado. En muchos casos, se trata de una combinación de incentivos, costumbres y expectativas que ponen la certeza por encima de la exploración.

Las organizaciones que fortalecen su capacidad de innovar suelen aplicar varias medidas de forma sostenida. Capacitan a sus equipos en torno a errores del pasado que frenaron la innovación y también sobre momentos en los que la experimentación impulsó el crecimiento. A veces esos ejemplos vienen de otras compañías; otras, de su propia historia. Además, los líderes deben revisar los incentivos para que probar algo nuevo no se transforme en un riesgo personal si los resultados no aparecen de inmediato.

También invierten en formación que impulsa la creatividad, la experimentación y el desarrollo de la inteligencia emocional. Ese proceso les permite a los líderes entender cómo sus propios comportamientos influyen en la cultura que creen haber construido. Y al mismo tiempo, ayuda a que los equipos piensen de manera más creativa y puedan poner a prueba ideas de forma concreta. Con el tiempo, eso genera un ambiente donde innovar se vuelve parte de lo esperado: un lugar donde se valora la reflexión, no solo seguir instrucciones.

Los líderes, además, deben tener una mirada realista sobre el uso que le dan a herramientas como la inteligencia artificial. La IA potencia el pensamiento solo si las personas saben cómo integrarla. La calidad de lo que devuelve depende por completo de la calidad de lo que se le aporta. Las organizaciones que preparan a sus equipos para hacer mejores preguntas, dar instrucciones más claras y experimentar con más precisión, van a sacar mucho más provecho de la IA que aquellas que la usan como si tuviera todas las respuestas. Cuando todos acceden a las mismas herramientas, la diferencia está en cómo las usan.

Qué deben entender los líderes que quieren mantenerse al frente de la innovación

La verdadera ventaja está en detectar los riesgos de la innovación antes que la competencia y actuar cuando todavía hay tiempo para corregir el rumbo. Los líderes que observan con qué frecuencia se usan los logros del pasado para justificar decisiones actuales pueden anticipar obstáculos mucho antes de que los resultados los hagan visibles. 

Medir la curiosidad, trabajar sobre sus límites e invertir en creatividad, experimentación y retroalimentación sincera permite construir culturas más difíciles de imitar y más preparadas para adaptarse. Cuando todos tienen acceso a la misma tecnología, la innovación no depende tanto de las herramientas como de la capacidad de las personas para pensar distinto, hacer mejores preguntas y aprender más rápido que los demás.

Este artículo fue publicado originalmente por Forbes.com