Luca de Meo construyó buena parte de su carrera vendiendo autos. Ahora tiene entre manos un problema bastante diferente: cómo recuperar uno de los mayores imperios del lujo mundial sin quitarle aquello que lo convierte, justamente, en lujo.

El ejecutivo italiano, ex CEO de Renault, asumió la conducción de Kering en septiembre de 2025 y comenzó a aplicar una transformación poco habitual para un grupo acostumbrado a otorgar una amplia autonomía a sus marcas. Según Financial Times, su objetivo es centralizar hasta 70% de la producción, compartir procesos entre firmas, reducir los tiempos de desarrollo y, a mediano plazo, duplicar la rentabilidad del grupo.

De los autos al lujo

La llegada de De Meo no fue casual. Durante sus cinco años al frente de Renault, el ejecutivo fue reconocido por la recuperación de la automotriz y el valor de las acciones de la compañía prácticamente se duplicó durante su gestión. Antes había pasado por Fiat, Volkswagen, Audi y SEAT, donde fue uno de los responsables del desarrollo de Cupra como marca independiente.

Kering lo fue a buscar en medio de una crisis que había reducido drásticamente su valor. La capitalización bursátil del grupo pasó de aproximadamente €100.000 millones en 2021 a unos €20.000 millones, mientras que Gucci, su principal activo, atravesaba una fuerte caída de ventas. El deterioro fue de tal magnitud que, al momento de conocerse la llegada de De Meo, las acciones de Kering acumulaban una pérdida cercana al 80% desde su máximo de 2021.

La receta con antecedentes

En Renault, De Meo impulsó una estrategia que dejó de privilegiar el volumen para concentrarse en productos más rentables, reducir estructuras y acelerar procesos. Ahora intenta trasladar parte de esa disciplina al lujo, una industria donde producir más rápido y de manera más eficiente no siempre significa crear más valor.

Ahí aparece la principal tensión del nuevo modelo. Las grandes casas europeas construyeron durante décadas buena parte de su posicionamiento alrededor de la artesanía, el origen de sus productos y una fuerte autonomía creativa. Centralizar procesos puede mejorar márgenes y tiempos, pero también obliga a determinar qué partes del negocio pueden estandarizarse sin convertir a diferentes maisons en variaciones de una misma estructura industrial.

Made in Italy

La marca comenzó recientemente a fabricar en China algunos modelos de zapatillas diseñados por Demna, el diseñador georgiano que dirigió Balenciaga durante una década y asumió la dirección artística de Gucci en 2025. La decisión rompió con la tradicional asociación de la marca con el Made in Italy, y diferentes analistas advirtieron sobre la posible tensión entre ese tipo de decisiones productivas y el posicionamiento de lujo que Gucci intenta recuperar.

La discusión llega además en un momento en que las grandes firmas compiten por volver a generar deseo entre consumidores que muestran mayor cautela frente a los precios del lujo. Bajo la dirección creativa de Demna, Gucci acaba de presentar en Milán una nueva etapa estética para la casa mientras Kering avanza, al mismo tiempo, con su transformación operativa.

El experimento de De Meo plantea así una pregunta que excede a Gucci: cuánto de la lógica que permitió transformar una automotriz puede trasladarse a una industria cuyo valor depende, precisamente, de no parecer una fábrica. 

Para Kering, la respuesta tendrá consecuencias bastante concretas: entre sus números está en juego la recuperación de un grupo que perdió unos €80.000 millones de valor bursátil desde su máximo de 2021.