Ambición y adrenalina son dos caras de una misma moneda para el director de Unilam, Andrés Gregorini (52). Su grupo empresarial el año pasado ocupó el cuarto puesto entre los principales importadores de vestimenta, cuando su peso en esta categoría fue del 5%, según datos del instituto Uruguay XXI. Nadie lo vio venir. Nadie lo hubiera previsto hace 10 años.
La velocidad con la que creció es un caso curioso para la estabilidad del retail uruguayo. Se acercó mucho así a los números que mueven la empresa local de larga trayectoria Chic Parisien (Indian) y la brasileña Lojas Renner. Todavía le falta para superar al representante de las marcas de Inditex, TAC Uruguay, que ostenta el 9% del total, pero el foco de Unilam está en otro nicho: buenos productos a muy bajo precio. Tomó un espacio de mercado local del que marcas como Indian se retiraron para captar segmentos más aspiracionales.
Hoy Unilam tiene 80 tiendas repartidas por casi todo el país, en 17 de 19 departamentos. No solo ostenta las marcas de vestimenta Guapa, Lucce y Pappolino, sino también Paprika, de artículos para el hogar. Emplea a cerca de 1.400 personas, en locales, oficinas y hasta en logística. Con un modelo al estilo Primark, el grupo está en transición hacia tiendas de mayor tamaño que combinan varias marcas. Mientras, canaliza una fuerte reinversión en tecnología para potenciar su eficiencia, un aspecto clave para este negocio de gran volumen y pequeños márgenes.
Sobre los desafíos por delante, los "dolores" del crecimiento y los temas que lo desvelan hoy, profundizó Gregorini en esta entrevista.
Lograste una fuerte expansión y posicionamiento, ¿cuáles son tus planes para 2026?
Crecimos a un 25% sostenido en los últimos años. Miramos la región con ganas, porque entendemos que en Uruguay tenemos un techo no muy lejano. Internacionalizarnos sería el paso natural, pero no es una meta para 2026. El crecimiento lleva un poco al descontrol, ahora toca ordenar para ser más eficientes. Vamos a crecer a ritmos menores. En vez del 25%, este año será en torno al 10%. Eficiencia es el gran objetivo para el próximo año.
¿Seguís con metas muy ambiciosas?
Sí. Con ambición pasamos de facturar US$ 31 millones en 2021, el año posterior a la pandemia, y este año vamos a cerrar en el entorno de US$ 100 millones. Fue un objetivo trazado hace tres años y lo vamos a cumplir. Ahora las metas son muy ambiciosas pero desde el punto de vista del orden, de los sistemas de control. Incorporamos un sistema logístico de clase mundial, que somos los primeros en tenerlo en Uruguay. Movemos unos 500 contenedores al año de mercadería. Es una locura. Eso hay que recibirlo, controlarlo, distribuirlo en nuestras 80 tiendas... todo con camiones y procesos propios.
¿Qué cambios harán en sus procesos?
Hoy el trabajo es muy manual, con cross-docking. Además de invertir en este WMS (sistema de gestión de depósitos), apuntamos a que los procesos de control y movimiento sean automatizados. Nuestro centro logístico es una empresa en sí misma. Ahí están las inversiones fuertes que estamos haciendo, desde la aplicación de inteligencia artificial (IA) hasta el self checkout, en línea con tendencias mundiales. También estamos terminando una nave nueva de 4.000 metros cuadrados.
¿Cuántas tiendas abrieron por año en el último tiempo?
De la pandemia para adelante, el ritmo fue de ocho a 10 nuevas por año. Este año van a ser solo cinco. Pasamos de locales chicos a mucho más grandes con muchos más rubros. Estamos trabajando en el paseo de compras. Veníamos de salones comerciales de entre 100 y 200 metros antes de la pandemia. Ahora abrimos de 600 metros o más; tenemos incluso uno de 1.500 metros.
¿Qué tan relevante es esa pata inmobiliaria del negocio?
Hoy es clave. Hace tiempo que no encontramos locales que se adecúen a lo que necesitamos. Entonces, ahora compramos los locales y construimos lo que queremos. Eso fue fundamental para el negocio en los últimos dos o tres años.
¿Por qué no trabajan con franquicias?
Si las tiendas son de la compañía, el negocio es más eficiente y rentable para nosotros.
¿Por qué entregaríamos esa renta a otros?
Preferimos mantener el control del negocio.
¿Cómo financiaron una expansión tan acelerada?
Con una brutal reinversión y con préstamos bancarios. Nunca tuve un socio inversor. El 90% o más de las ganancias de la empresa se reinvirtieron. Eficiencia y gestión suenan más aburrido que abrir tiendas.
¿Qué te entusiasma ahora de tus proyectos?
Renovar nuestras tiendas más chicas en tiendas más grandes. Ahí hay espacio para seguir creciendo y generar espacios de compras. También soy muy fan del interior del país, de invertir ahí. Vendemos en todo el país y estamos creciendo con aperturas bajo el modelo de paseo de compras. Son locales grandes, con mucha oferta, cómodos, lindos.
Me entusiasman esos proyectos inmobiliarios. Compramos dos cines viejos, uno en San José y otro en Paysandú, que estaban cerrados hacía décadas, detonados, pero con gran potencial y una historia linda. Fue un desafío enorme, pero los trajimos a la vida.
¿Cómo eligen su mercadería?
Traemos mucho de China, que sigue siendo el principal socio comercial, pero tenemos muy diversificada la matriz de abastecimiento con Bangladesh, India, Turquía, Brasil...
Los gerentes de producto tienen un objetivo de margen y siempre tienen que conseguir linda calidad y muy buen precio. ¿A qué datos del negocio estás más atento para saber si funciona?
Tres indicadores: venta, venta versus el stock del producto que tengo y rentabilidad. Manejás un negocio de mucho volumen, ¿cómo son los márgenes? Chicos, pero el volumen es muy grande. Estamos moviendo 20 millones de unidades al año en un país de 3 millones.
¿Te desvela la rotación?
Si tenés una compañía, no importa el tamaño, siempre hay algo que te desvela. Hoy, la principal preocupación es la competencia de Temu y todas las plataformas que compiten de forma desleal, juegan con distintas reglas. Tienen otros costos operativos, no pagan impuestos en Uruguay.
Nosotros tenemos una carga tributaria brutal, mano de obra que a su vez tiene carga tributaria... es muy difícil competir. Las plataformas digitales pegaron un golpe en la mesa y se llevaron un 20% del mercado.
¿Cómo evaluás los cambios que propuso el gobierno para desestimular esas compras internacionales?
Son absolutamente insuficientes. El costo promedio de un producto puesto acá para nosotros es 80% arriba del producto. El gobierno habla de que va a poner IVA a las compras por Temu. Eso es el 22%. Y a nuestro 80% hay que sumarle el costo operativo en Uruguay, de alquiler, energía, sueldos. Ese costo por lo menos es el doble o triple de Temu. Las medidas son tibias para el problema.
Esto ya está generando desempleo en el rubro. Las ventas ya están en retroceso. En lo que va de este año entraron 1,5 millones de envíos. Eso es dinero que no circula en plaza. Rompe los ojos. No tenemos cómo competir, ni un empresario local ni Zara. Hace un par de años todo el mundo iba a comprar a Argentina y acá la sufrimos, pero ya pasó. Esto de las plataformas de e-commerce no sé si va a pasar.
¿Qué peso tienen el rubro vestimenta y el de hogar en el negocio?
Está bastante balanceado, un 50% y 50%. En textil tenemos ropa de dama como principal, niño, hombres y ropa interior. Trabajamos todo. Con el modelo de negocios apuntamos a tiendas mixtas y grandes. Dialogan bien los sectores entre sí, por eso apuntamos a estos locales de más metraje, por lo menos 500, 600 metros de tienda, donde están las dos líneas: textil y hogar. Tienen varias marcas.
¿Se plantean crecer comprando otras empresas del sector?
Cuando compramos Pappolino fue una oportunidad comercial, nos quedamos con la marca y un stock pequeño de mercadería. Relanzamos y funcionó bien. En su momento analizamos la compra de otras marcas, pero lo descartamos. Tenemos la capacidad de desarrollar nosotros el negocio.
¿Cuánto invertiste en esta compañía para expandirla?
Muchísimo. No sé la cifra, pero diría que fácilmente fueron US$ 20 millones o US$ 25 millones en infraestructura, mercadería, capital de giro, centro logístico, en camiones. Es una máquina de comer plata la empresa, nunca alcanza. Entra y sale plata. Crecer al 25% sostenido durante cuatro años fue complejo.
¿Qué "dolores" del crecimiento tuviste?
La arquitectura interna continua, reinventar la empresa. Toda la estructura cambió. Armás equipos, desarmás, volvés a armar. En dos años hay que rehacer todo. Nos pasó de comprar sistemas informáticos caros que pensamos que nos iban a servir por 10 años y a los tres ya no servían. Esta empresa no tiene nada que ver con la que era hace dos años. Tiene una lógica totalmente diferente.
A Gregorini le encanta andar en moto. "Si sos empresario y no te gusta la adrenalina, estás en el lugar equivocado", dice. Jugar con riesgos le atrae mucho. Luego de un accidente hace cuatro años, debió dejar la velocidad en las calles, pero la sensación de vértigo sigue muy vigente en la empresa. Pese a su intensidad, promueve espacios de trabajo relajados, porque cree que así "todos somos más creativos y productivos".
Para conformar su actual equipo de gerentes, buscó a los mejores talentos del sector retail. "Uruguay es un país chico y es súper complejo encontrar jugadores adecuados para los puestos", explica. Cuando sus líderes le traen una idea que no le convence, responde con una frase que ahora tiene grabada en la bombilla de su mate: "Puede ser...". "Siento la necesidad de entender su idea o darles la opción de que me la 'vendan' mejor. Tengo una oficina de puertas abiertas, los escucho mucho", asegura. "Jamás le levanté la voz a nadie y me siento exitoso por eso", acota.
¿De dónde viene tu gen empresarial?
Mis dos padres eran comerciantes. Mi madre era inmigrante española y fue un gran modelo a seguir. Tenía una tiendita de ropa y hacía algo de corte y confección en un negocio muy pequeño, donde trabajaban tres personas. Era muy laburante. Mi padre era un poco más "volado", creativo. De esa mezcla de ideas y trabajo salí yo. Pasé mi infancia dentro de un comercio. No terminé el liceo, me faltaron un par de materias de sexto. De empresario tengo 30 años, pero nací dentro de esto. Siempre me gustó crear, hacer y jugármela, y que de los errores surjan ideas nuevas. Reinvertís mucho de tus ganancias en la empresa.
¿Cómo diversificás tu capital?
A nivel personal, tengo inversiones inmobiliarias y no muchas cosas más, mi foco está el 95% acá en la empresa. Estoy al tanto de otras cosas, como criptomonedas, pero no tengo posiciones ahí.
¿Sentís que te ganaste el respeto de tus competidores?
Tengo mucho reconocimiento por lo construido, pero mi filosofía es que el éxito no se mide en números, en ventas. Es disfrutar lo que hacés y tener una vida equilibrada, no si ganaste 3 millones más.
Trabajo de 9 a 5. La clave es que delego mucho. Es raro que trabaje un fin de semana. Mi vida no es la empresa. Tengo una familia, un hijo de 23 años y una nena de 15. Tampoco me mareo con los aplausos. No hay que creerse el cuento del éxito, porque es muy mal consejero.
Fotos: Nicolás Garrido
*Este artículo fue publicado originalmente en la edición impresa de Forbes Uruguay de Octubre de 2025. Para suscribirte y recibirla bimestralmente en tu casa, clic acá.
