Tras más de 70 años en el mercado y con un producto convertido en un clásico del botiquín doméstico, el laboratorio Terry S.A., dueño de la marca Dr. Selby, se prepara para desembarcar en España, bajo el liderazgo de Martín Álvarez, gerente general de la empresa uruguaya. El acuerdo que les permite cruzar fronteras es para producir y comercializar su crema curativa en Europa, con un lanzamiento previsto para la primavera y una meta inicial de 150.000 unidades en el primer año. 

El movimiento forma parte de una estrategia más amplia de expansión internacional y ordenamiento del negocio, impulsada por Álvarez (ex San Roque y con trayectoria en la industria farmacéutica en Argentina), que busca profesionalizar la estructura, fortalecer el posicionamiento en dermatología y capitalizar el reconocimiento histórico de la marca en nuevos mercados. Lo que sigue es un extracto de su charla con Forbes Uruguay.

La crema Dr. Selby es casi un símbolo cultural en Uruguay. ¿Por qué le va tan bien?

Porque funciona, la gente ve resultados. Tiene componentes que son conocidos, como óxido de zinc y otros, que sirven para quemaduras, irritaciones, picaduras… la lista es amplia. Además, se generó una mística porque la gente la usa para cosas que ni siquiera están indicadas, desde pasarse en la cara hasta usarla para llagas. Todo el mundo la conoce, aunque no todos la hayan usado.

¿Cómo surge Dr. Selby en Uruguay?

Terry S.A. tiene más de 70 años y es una empresa familiar, vinculada a las familias Wolfson (50%), Rapstein (25%) y Vainsencher (25%). 

La marca Dr. Selby no nació acá: la compraron hace unos 60 años a un químico suizo que tenía la fórmula de la crema curativa. Fueron hasta Suiza a negociar para adquirirla. Desde entonces, la marca es propiedad del laboratorio.

¿Qué lugar ocupa hoy la marca dentro del negocio?

Es el principal activo. Hoy tenemos más de 150 productos, pero Dr. Selby es el paraguas de marca para la mayoría. En Uruguay estamos en unas 400.000 unidades al año y en Paraguay más o menos lo mismo. Es el producto más fuerte en todos los mercados. De todas maneras, la empresa creció y se diversificó. Ahora el desafío es ordenar todo ese portafolio.

¿Cómo se estructura la compañía?

Básicamente en tres grandes líneas. Dermatología, que es donde somos más fuertes, donde está la crema curativa y las gotas nasales. Perfumería, que también es una pata importante. Y después lo que refiere a cuidado personal: desodorantes, geles, productos de afeitado, talcos, toallitas. Hay productos muy tradicionales que todavía funcionan.

¿Cómo llevás adelante la operación internacional?

Hoy tenemos presencia en Paraguay, Argentina, Ecuador, Bolivia y ahora sumamos España. El modelo cambia bastante según el país, no es uniforme. En algunos casos fabricamos localmente, en otros exportamos desde Uruguay y también hacemos acuerdos con socios. 

Por ejemplo, en Paraguay producimos allá y es un mercado muy fuerte para nosotros. En Ecuador fabricamos acá y exportamos. En Argentina, por un tema regulatorio, históricamente se produjo allá y ahora estamos redefiniendo ese esquema con un nuevo acuerdo. 

En Europa también vamos a producir localmente por exigencias de la Unión Europea. Cada mercado tiene además un mix distinto de productos. No todos consumen lo mismo. Entonces hay que adaptar la oferta a cada país.

¿Cómo surge la oportunidad de España?

Cerramos un acuerdo con un laboratorio que está en Málaga, Farmavic. Ellos hicieron estudios de mercado y detectaron algo interesante: entre un 25% y 30% de las personas encuestadas conocía la crema curativa. 

En muchos casos eran latinoamericanos que viven allá y que la mandan a buscar cuando alguien viaja. Eso nos llamó la atención porque muestra que hay una demanda previa, aunque sea de nicho. También hubo situaciones más informales que reforzaron esa idea, como gente que reconocía la marca en España sin que estuviera presente oficialmente. Todo eso terminó de confirmar que había una oportunidad concreta para entrar.

¿Cómo va a ser ese desembarco?

Arrancamos con la crema curativa, que es el producto más fuerte y el más reconocido. La idea es lanzar en la primavera europea, dependiendo de las aprobaciones regulatorias que están en proceso. 

La producción se va a hacer en España, porque así lo exige la normativa. Además, trabajamos en la capacitación del socio local y en todo lo que tiene que ver con el posicionamiento de la marca. Es un esquema en el que nosotros mantenemos la propiedad de la marca y recibimos regalías, pero cada mercado tiene acuerdos distintos según el caso.

¿Qué expectativas tienen en ese mercado?

Para el primer año estimamos unas 150.000 unidades, que es un volumen relativamente bajo si lo comparás con otros mercados, pero es lógico porque es una etapa inicial. La idea es primero instalar el producto, generar conocimiento y después ampliar. A partir de ahí, el plan es sumar otros productos de la línea y eventualmente expandirse a otros mercados cercanos, como Portugal, donde este socio también tiene presencia.

¿Cómo condiciona la normativa de la Unión Europea la expansión de una marca tradicional como Dr. Selby?

Estamos sorteando esa problemática con la operación que empezamos a armar en España para fabricar allá: nosotros transferimos toda la fórmula, los procesos y el know‑how para que el producto sea exactamente el mismo. Aún no está tan clara la forma de trabajo con esta normativa. 

Parece que hay una oportunidad, pero si tenés que dividir la cuota de un producto entre todos los países, te limita mucho.

¿Cómo afecta a la planificación del negocio las tensiones geopolíticas actuales?

Si bien tenemos una parte de los insumos que compramos afuera, también contamos con dos plantas en Uruguay y fabricamos acá. Eso nos da una ventaja ante el mercado, porque hay insumos que se encarecen o no llegan. Tenemos un aparato por el que surtirnos de lugares más cercanos como Argentina o Brasil y nos da la posibilidad de funcionar normalmente. 

Creo que es una gran oportunidad en un mercado que puede inflacionar mientras nosotros mantenemos los costos normalmente, con producto disponible y la misma calidad de siempre.

En paralelo hicieron una inversión importante en Uruguay. ¿De qué se trata?

Armamos una planta en la Ruta 101, que ya tiene casi tres años, con una inversión de unos US$ 5 millones. Ahí producimos exclusivamente medicamentos, como la crema curativa y las gotas nasales. Fue necesario porque las regulaciones exigen separar la producción farmacéutica de la cosmética. La de la avenida Rivera sigue operando todo lo que es cosmética y cuidado personal.

¿Cómo impacta la competencia en el negocio?

Es muy fuerte. Tenés desde perfumería árabe hasta marcas argentinas que antes no estaban tan presentes. En la crema curativa también competimos con productos similares. Es un mercado dinámico.

¿Cuál es la estrategia para competir?

Apuntar a donde somos más fuertes, que es dermatología, y desarrollar nuevas líneas dentro de ese segmento. También competir con productos de calidad similar a los de marcas internacionales, pero a un precio más accesible.

¿Qué tipo de productos están desarrollando?

Estamos sacando líneas de dermocosmética, como agua micelar y jabones neutros. También lanzamos una línea de higiene íntima segmentada por edad, con diferentes niveles de pH. Tenemos varios lanzamientos previstos y nuevas líneas completas.

¿Está en los planes crecer vía adquisiciones?

No. Sí recibimos propuestas para vender la empresa, pero la idea hoy es desarrollar la marca. Dr. Selby tiene mucho potencial todavía, sobre todo en dermatología.

¿Qué aprendizajes te dejó haber trabajado en San Roque y en la industria farmacéutica?

Te da la perspectiva de estar en los dos lados del mostrador: cuando uno vende y trata de colocar productos para que el comprador los tenga y luego del lado del retailer, donde los espacios son limitados, etc. Conocer el juego de las rentabilidades de cada uno de los lados te ayuda muchísimo a entender el negocio y a ponerse en el lugar del otro.

¿Cuáles son tus reglas de oro al momento de liderar?

Soy muy creyente en delegar para que cada uno sea responsable de lo que hace. No sirve liderar desde la orden y bajar línea para acatar, sino desde el convencimiento. Todos tenemos que estar convencidos del plan que vamos a desarrollar y de los objetivos que tenemos, para que cada uno aporte lo suyo. Si no, terminamos trabajando solo para cumplir el horario y ahí es cuando los resultados no llegan.

¿Cuál fue tu mayor desafío y cómo lo superaste?

Tanto San Roque como Dr. Selby son estructuras familiares de muchos años, donde las cosas se hicieron durante muchísimo tiempo de la misma manera. Intentar profesionalizar una empresa da muchos dolores a las personas que no quieren cambiar. 

Pero la realidad y el mercado indican que si uno no lo hace, no puede crecer ni pensar en tener los mismos resultados de siempre. Es necesario trabajar junto a la gente para mostrar que ese es el camino hacia una empresa sana, moderna y con buenos resultados.

¿Qué objetivo te planteaste al asumir?

Profesionalizar la empresa, ordenar el portafolio y generar una base sólida para poder expandirnos. Si no tenés orden interno, es muy difícil crecer hacia afuera.

¿Ese es el foco de esta etapa?

Sí. Ordenar y crecer. El acuerdo con España y lo que estamos haciendo en Argentina son parte de eso, pero la clave es tener una estructura preparada para sostener ese crecimiento.