Gabriel Oliva llegó a Avianca Cargo hace un año y no se quedó quieto: como CEO de la unidad de negocios de la línea aérea colombiana, inició un proceso de transformación basado en cuatro pilares fundamentales. Desde ese momento llegó un rápido crecimiento que hoy posiciona a Avianca en el top tres de las aerolíneas más fuertes en carga de Latinoamérica.

Argentino e ingeniero del ITBA, “me fui a vivir a Estados Unidos en el 2007 a hacer una maestría, viví en Boston, después en New York y luego me meto en el mundo de las aerolíneas por allá en el 2011 en LAN (en ese momennto) siempre en carga”, resume el ejecutivo acerca de su trayectoria. Hasta que en 2021 llegó un a gran oportunidad: “Hace un año me invitan a formar parte de este lindo y hermoso desafío de transformar y robustecer lo que tenía que ver con Avianca Cargo, basados desde Miami, pero la verdad que basado en todos lados, un poquito en todos lados…"

-Venís de LATAM, que en la región es una línea aérea fuerte, ¿cómo se maneja eso desde el área de carga, que es tan importante? Teniendo en cuenta que hay un competidor muy fuerte y muy claro en la región. 

-LATAM es por ahí lo que sería el número uno. Avianca está obviamente en el top 3 de las más fuertes. Y creo que obviamente fue un proceso en el cual tenía lógica, yo venía de mucho tiempo de estar en carga y Avianca tiene una tremenda ventaja competitiva desde el punto de vista de posicionamiento geográfico, tiene una muy buena red, tiene un muy buen network de aviones y lo que le faltaba a Avianca Cargo era ponerse los pantalones largos en carga y hacer una transformación y fortalecer su negocio de carga futura, porque la compañía no había tomado esa decisión, Tenía un negocio de carga, pero lo tenía un poco en el parking lot.

-No era por ahí un negocio tan trascendental.

-Exactamente, no tan estratégico, por así decirlo. Y creo que eso la pandemia lo que hizo es que se generó un contraciclo muy importante en los negocios de comercio exterior y negocios de carga en el mundo y generó mirar desde otro lado y analizar internamente. Ahí es cuando Avianca dice, aprovechando su proceso de Chapter Eleven, que Carga iba a ser absolutamente estratégico de cara al futuro. Y  me invitan a formar parte de esta transformación del negocio en la cual estamos hoy embarcados y pasándola muy bien. 

Mira también

Astrid Mirkin, de Rappi: "El liderazgo tiene que ser de servicio al equipo”

Cómo los profesores pueden incluir la educación financiera en las escuelas

-¿En qué consistió básicamente esa transformación? Me imagino que es muy extenso, pero a grandes rasgos, ¿cuáles fueron los pilares?

-Son cuatro pilares y de verdad al fin y al cabo estos cuatro pilares tratan de ser absolutamente englobadores de lo que tenía que hacer esta compañía.

El primer pilar: red y flota, cuál iba a ser nuestra red futura para que el cliente nos prefiera y cuál debería ser nuestra flota. 

El segundo tenía que ver con una propuesta de valor al cliente consistente, robusta, que el cliente nos prefiera, por qué, qué le damos al cliente.

El tercero, con un tema de procesos e infraestructura, invertir en nuestros procesos e infraestructura.

Y el cuarto: como cualquier aerolínea nosotros tenemos que ser muy eficientes, muy costoeficientes.

En la primera nosotros lo que dijimos (o el enunciado que yo dije) nos teníamos que centrar en Norteamérica-Sudamérica, tenemos una presencia en Europa, pero fortalecer el Norteamérica-Sudamérica, creciendo mucho al sur desde Colombia, crecimos 25% en el último año de todo lo que tiene que ver con nuestro itinerario, nuestra oferta instalada desde Miami directo, Miami es el hub principal de carga mundial para Latinoamérica en aéreo. Y también hicimos un plan de flota en tiempo absolutamente récord con la confianza de los accionistas, con la confianza de Avianca, de que estamos trayendo: hoy tenemos en Avianca Cargo seis 330 cargueros que son aviones de hasta 70 toneladas volumétricas, estamos trayendo de tres a cuatro más empezando el año que viene. Es un crecimiento de flota y de red muy importante.

Desde el punto de vista del cliente nosotros teníamos que ir a un servicio mucho más consistente, antes Avianca tenía un servicio variable, no era consistente hacia el cliente, entonces había que robustecer nuestro servicio y darle tranquilidad al cliente de que tomábamos su producto en serio. 

En tercer lugar, hemos invertido muchísimo en todo lo que tiene que ver con procesos e infraestructura de nuestras bodegas, porque no es solo traer aviones, sino tener bodegas y poder tener coolers (heladeras gigantes) desde el punto de vista de mantener esos perecederos, también tenemos procesos desde el punto de vista de digitalización, cambiamos todos los sistemas, todo en este último año.

Y por último obviamente lo que tiene que ver con la eficiencia que tiene mucho más que ver con cómo hacés uso de tus activos de manera eficiente, cómo vos volás los aviones, cómo le sacás el mayor jugo al avión, cómo es rentable, cuando está en el aire le está dando ese flujo al cliente.

-Que esté parado lo menos posible.

-Exactamente, que esté en tierra lo menos posible, eficientizar todos los itinerarios. Y también obviamente viendo desde el lado de operaciones, cómo hacer bodegas más efectivas.

Creo que esos cuatro pilares por ahí resumiendo son lo que tiene que ver con esta transformación, obviamente con una base de que necesitás la mejor gente, necesitás la mejor tecnología, pero son absolutamente transversales.

-Pensaba que antes mencionabas un poco la pandemia, que por supuesto a todos nos modificó y a todas las industrias, pero principalmente en carga imagino que para todos habrá sido un antes y un después porque había que fomentar porque desde el lado turístico estaba parado y además por una cuestión de servicios: el mundo necesitaba conectarse de alguna forma. ¿Avianca cómo vivió ese proceso de transformación como punto de quiebre en la pandemia de decir: "Bueno, esta unidad de negocios tiene que empezar a ser realmente estratégica"?

-Yo creo que se le suma algo que posiblemente la decisión estaba igual porque se toma en Chapter Eleven, en un momento la compañía dice: "Ok, ¿cuáles son mis activos? ¿Qué me voy quedar?", casualmente pasa la pandemia y a Carga le estaba yendo muy bien. Pero yo siento que esa pregunta hubiera sido respondida de la misma manera, Carga está, pero lo que hace la pandemia (aunque fuese algo absolutamente trágico para la humanidad) facilitó la respuesta de que Carga es estratégico. 

¿Por qué? Al fin y al cabo, como bien vos decías, se cae toda la capacidad pasajera y lo que termina es que como había cierres en todos los países, las marítimas se frenan en todos lados, empieza a haber urgencia de todo y esa urgencia termina yendo al avión, entonces termina habiendo unos escenarios de rentabilidad o de tarifas inimaginados desde el punto de vista de lo que tiene que ver con el negocio de carga. 

Entonces eso hace al punto de vista de la toma de decisión: nosotros tenemos que darle a este negocio una robustez distinta. Y por eso lo que estamos haciendo no es solo la continuidad de ese negocio, sino que es invertir en el negocio. Estos son ciclos, el que cree que este ciclo va a seguir de por vida, no va a ser así, pero lo importante es poder invertir también para los ciclos que no van a ser tan positivos y ahora nos vamos a ir a un escenario de normalización, por eso hay que tener una preparación y una robustez desde el punto de vista de los cuatro pilares para poder estar en escenario de normalización también pudiendo dar ese servicio al cliente y ser una compañía rentable. 

-Antes me dijiste que habían crecido un 25% en el sudamericano.

-¿Cómo se mide la oferta en Sudamérica? Generalmente todo se mide desde Miami lo internacional, Miami short-haul y Miami long-haul, el short-haul es hasta Colombia, que son ciclos de aviones de cuatro horas y long-haul es de Colombia al sur. Avianca históricamente (y hay mercados de mucha importación) estaba muy concentrado en el short-haul,  yo lo que sentía era que esta compañía para realmente explotar y tener más alcance y poder competir en serio necesitaba fortalecerse en el long-haul.

Cuando te hablo del 25% es que en un año pudimos crecer en 25% en nuestra oferta al long-haul. Nosotros teníamos equis oferta, la aumentamos un 25% a Brasil, Paraguay, Uruguay, Argentina, Chile, Perú.

-También son otras distancias, ¿no?

-Son distancias más largas y nosotros tenemos el avión para hacer eso, nosotros tenemos un avión que vuela esas distancias.

-Y de acá para adelante, ¿qué es lo que viene a mediano plazo?

-Hoy nos encontrás a mitad de camino de esta transformación. Hemos hecho un avance muy fuerte en este último año, y todavía nos queda un tiempo de transformar, de robustecer los procesos, de eficientizar el servicio que estamos dando.

Y desde el punto de vista de red lo que vamos a seguir haciendo es diversificar nuestra red dentro de Estados Unidos, hoy estamos volando carguero mucho a Miami, pero creo que tenemos la posibilidad de ir a otros puertos desde el punto de vista de Estados Unidos y también crecer, cuando digo el 25% yo creo que todavía nos queda mucho por crecer, ésta era una compañía que estaba siendo muy tímida en lo que podía ser y hoy es una compañía que se anima a más y todavía queda mucho espacio por crecer.

Cuando me preguntan “¿y qué pasa si los mercados caen? ¿y qué pasa si...?”, lo que opino es que no lo tengo temor a eso, porque cuando tenés una posición tan chica el cliente (mi cliente) también quiere opciones para poder entregar su carga, para estar más tranquilo. Y nosotros estamos transformándonos en una opción fuerte para nuestros cliente, tenemos todavía un espacio para recorrer.

Y otra arista que todavía tenemos que mirar: cuando nosotros decidimos fortalecernos en Norteamérica-Sudamérica no priorizamos Europa, ahí también tenemos para crecer.

Por suerte tenemos la gratitud que tenemos mucha confianza y cercanía con nuestros clientes que eso es clave, como yo digo: el cliente es el que nos paga el sueldo, mi familia come, come todo Avianca Cargo gracias a nuestros clientes, nosotros tenemos que estar ahí para darle todo lo que el cliente necesite.

-En proporción de facturación de todas las unidades de negocio de Avianca, ¿cuál es el porcentaje de Cargo aproximado? 

-Te digo rangos. Te diría que del 10 al 17% es del top line, del revenue de una compañía mixta, más o menos.

¿Qué pasó? En la pandemia eso se llegó a ir hasta el 70% o más porque no había aviones. Hoy yo creo que está en los veintipico más o menos y posiblemente tienda a los 15% aproximadamente. Pero eso en ingreso, cuando lo ves a nivel de margen es un poco distinto porque al fin y al cabo nosotros le ponemos carga o le ponemos ingreso al avión carguero, pero a toda la red de pasajeros. 

Entonces la ventaja competitiva (y eso es lo que muchas aerolíneas entendieron o vieron de otra manera) que tiene el avión de pasajeros con carga es muy distinta porque lo hace más eficiente, reduce su costo y entonces puede entregar al cliente posiblemente el mismo servicio con una tarifa más barata porque tiene carga abajo. 

-Y es una tendencia que posiblemente se vea cada vez más.

-Absolutamente. La pandemia hizo ver eso. Lo que termina pasando es que (y ahí es donde la industria tiene que ser muy responsable) hay muchos que sí están mirando esto más a mediano plazo y como en todo hay momentos más oportunistas que no entienden que esto es un ciclo, el que cree que esta va a ser la fiesta para siempre está equivocado.

-Haciendo un poco una evaluación de lo que es el mercado de carga, ¿qué sentís que falta todavía en el desarrollo, en infraestructura? Saliendo de Avianca, un poco en general, haciendo una evaluación de la industria.

-Excelente pregunta. Yo creo que en Latinoamérica (y, de vuelta, nosotros somos un courier concentrado en Latinoamérica in and out, nos movemos de Latinoamérica al mundo y podemos comparar porque nosotros operamos obviamente en Estados Unidos y en Europa) hay muchos temas que los couriers obviamente tenemos que trabajar, pero yo te diría que desde el punto de vista industrial hay un tema de aduanas que tenemos que mejorar… y es un escenario por ahí un poco más complejo el que digo, pero la Comunidad Económica Europea está todo interconectado, Estados Unidos es un país, China es un país, nosotros somos una multiplicidad de países que muchas veces se hace muy complejo cuando uno conecta carga de acá a acá. 

-Influyen muchas aduanas de todos los países, me imagino con también las complicaciones que pone cada país.

-Muchísimo, cada país. La regulación brasilera es muy distinta a la regulación chilena, entonces si uno quiere conectar carga de acá a acá, hay una complejidad y una ineficiencia intrínseca en ese tema. 

Y el segundo es un poco lo que vos decías desde el punto de vista de la infraestructura, obviamente nuestra infraestructura creo que tiene todavía bastante lugar para mejorar, tanto la aeroportuaria como rutas.

Y algo mucho más que no tiene que ver tanto con el courier, sino con el importador principalmente y el exportador: las políticas públicas que fomentan la importación y la exportación. Al fin y al cabo nosotros lo que estamos haciendo es poniendo un medio airport to airport para facilitar el trade, que se fomente la voluntad de compra.

Certificaciones de alta calidad

-Ya estamos en niveles de servicio de estándares mundiales: nos certificamos en las certificaciones de mayor credibilidad desde el punto de vista de estándar de calidad que tiene que ver con CEIV Pharma de todos los productos farmacéuticos y fuimos los primeros en Américas en certificarnos en CEIV Fresh, que es para todo el mercado perecedero, que forma parte del 50% de nuestros volúmenes porque todo lo que sale de Sudamérica es perecedero.

-Muchísimo.

-Es que en carga básicamente (a diferencia de pasajeros) no es round trip, es one way, la carga no vuelve. Entonces todo lo que se importa a Sudamérica son bienes elaborados de productos terminados, tecnología, fábrica, etcétera y todo lo que se exporta generalmente es perecedero, bienes primarios.

IATA (la autoridad aeronáutica) es la que pone el sello de calidad. Y eso es algo bueno también para la región, para Latinoamérica, nosotros al certificarnos en el CEIV  subimos el umbral de calidad, está diciendo que estás en un umbral de calidad máximo desde el punto de vista del movimiento de los flujos de la región. Y en el caso de CEIV Fresh fuimos los primeros de Américas.