El Dr. Anthony Guynes, médico de urgencias en Seattle y director ejecutivo de Soleya Scrubs, trabajó en más de diez servicios de emergencias. Aunque los contextos eran distintos, detectó una coincidencia: nadie parecía entusiasmado con su uniforme quirúrgico, pese a que todos lo usaban. A pesar de la gran cantidad de marcas disponibles en todo el país, notó que había una necesidad sin cubrir. "Todas estas marcas fabricaban uniformes con sábanas", recuerda. "Me pregunté qué se podía hacer de forma diferente", agrega.
En ese momento, Guynes no conocía el concepto formal de TAM (Mercado Total Disponible), es decir, los ingresos potenciales totales que una empresa podría generar si captara el 100% del mercado. Sin embargo, entendía que los uniformes médicos representaban un negocio de miles de millones de dólares y que el 9% de la fuerza laboral trabajaba en el sector sanitario. "El 70% de esas personas compran sus propios uniformes", me dijo. Guynes había detectado tanto un mercado como un problema.
Lanzó Soleya Scrubs en abril de 2024 y, desde entonces, la empresa envió unos 2000 pedidos, con una tasa de recompra del 40%. En un año, facturaron US$ 250.000 y proyectan llegar al millón de dólares el año próximo.
Guynes me cuenta que está por cerrar una ronda de financiación pre-semilla con exceso de demanda, lo que llevó a una valoración de US$ 4 millones. La lideran médicos inversores y operadores estratégicos del sector sanitario. "La empresa recaudó más de US$ 300.000 hasta ahora y se está preparando para una ronda semilla institucional, mientras escala su producción y consolida alianzas B2B", explicó.
Durante la charla, repasamos cómo una observación aparentemente simple se transformó en un negocio de seis cifras y qué pueden aprender otros profesionales de la salud a partir de su experiencia.
Selección de un equipo cofundador
Al recordar sus comienzos, Guynes me contó que eligió como socio a otro médico que compartía su idea de mejorar la calidad de los uniformes médicos. Juntos lanzaron la primera versión de la empresa, Dolphin Scrubs. "Quería un nombre que le gustara a todo el mundo", explicó. Aunque el nombre tenía un valor sentimental, la sociedad entre ambos fue más una cuestión de conveniencia que de estrategia. Con el crecimiento del negocio, Guynes terminó asumiendo la mayor parte de las tareas: desde desarrollar ideas hasta contactar con proveedores y tejer redes de contacto. Finalmente, ambos decidieron separarse en buenos términos y Guynes continuó como director ejecutivo.
La salida de un cofundador no es un hecho inusual y, probablemente, cualquier startup debería considerarlo como una posibilidad. Según una estadística citada por Noam Wasserman en su libro Los dilemas del fundador, el 65% de las startups fracasan por conflictos o desalineación entre los cofundadores o el equipo. Aunque un cambio en el liderazgo siempre representa un desafío, Guynes sostiene que es preferible reconocer esa tensión a tiempo. "No temas cambiar el liderazgo si ves que no funciona". En esa etapa inicial, cada uno había invertido US$ 20.000. Él se alegró de "resolverlo antes de que la empresa alcanzara un valor multimillonario", agrega.
Por suerte —y tal vez de forma poco habitual— Guynes todavía considera a su primer cofundador un amigo y siguen en contacto. Cree que la decisión fue la mejor para ambos y para la empresa, "aunque aun así se sintió como una pérdida", admite.
Guynes decidió seguir adelante, pero quería sumar a otro cofundador. Sentía que, solo, le costaba más mantener la motivación. En ese momento, su esposa, Beth Guynes —enfermera con experiencia en tejidos— volvía al mundo laboral tras diez años. Después de pedir varios uniformes médicos y devolverlos todos, notó que la calidad seguía igual que una década atrás.
Conocía bien la ropa deportiva informal y se preguntó: "¿Por qué no puedo usar eso para trabajar?". Justo cuando el primer cofundador de Anthony dejaba el proyecto, Beth entendió la propuesta, le compró su parte y se sumó al equipo.
Ambos conocían una empresa que fabricaba ropa deportiva informal y valía miles de millones. Entonces pensaron: "¿Hay alguna razón por la que no podamos tomar esta tela y convertirla en batas médicas?", contó Anthony.
Construcción de un producto
Anthony se presentó en una feria de tejidos técnicos con un par de pantalones cortos deportivos en la mano. Quería replicar ese mismo material y les preguntó a los expertos: "¿Dónde puedo conseguir que me fabriquen este mismo tejido?".
"La tela en sí no era patentada", explicó. Según el derecho consuetudinario, podía usar el mismo material que una marca de ropa deportiva para su empresa de uniformes médicos, ya que no pertenecía a una sola compañía.
Después de encontrar una fábrica textil, Anthony y Beth se volcaron en entender el proceso: producción, distribución, marca y marketing. En el camino, aprendieron algunas lecciones importantes.
"Nos enfocamos demasiado pronto en la marca. Habría sido mejor priorizar el prototipo del producto", reconoció Anthony. Para él, una marca no significa nada hasta que se aporta valor al cliente. Su consejo: primero hay que tener clara la idea de negocio, luego desarrollar un prototipo, y recién cuando el producto está listo, pensar en la marca.
También contó que, desde el inicio, recurrió a su red de contactos. Analizó a quiénes conocía y encontró personas dispuestas a colaborar en el desarrollo o a brindar asesoramiento. "La compañera de cuarto de la hermana de Beth en la universidad, diseñadora en una importante marca de moda, realizó nuestros diseños iniciales", dijo Anthony.
Después de crear el primer prototipo, trabajó con amigos y colegas para recibir devoluciones. "A partir de ahí, fuimos iterando", agregó.
Misión y futuro de Soleya
"Los profesionales de la salud dedican su vida al bienestar de los demás", dice Beth. "Es muy fácil olvidarse de cuidarse a uno mismo", agrega. A sus clientes les recuerda algo simple pero clave: "La comodidad no es un lujo", concluye.
Beth y Anthony buscan impulsar una forma de atención médica donde el autocuidado tenga el mismo peso que el cuidado del paciente.
Tres lecciones de negocio para fundadores
Tu frustración es una señal valiosa.
Toda mejora empieza por observar lo que no funciona en la rutina diaria. Los médicos ya lo hacen de manera instintiva. Solo hay que canalizar esa mirada crítica hacia la innovación.
Elegí bien a tu cofundador.
El entusiasmo compartido y la amistad no alcanzan. Desde el comienzo, es clave alinear la ética de trabajo, los objetivos y el aporte de cada uno. Si el equipo no funciona, conviene hacer cambios cuando la empresa vale US$ 20.000 y no cuando ya vale US$ 2 millones.
El mercado total direccionable (TAM) importa, pero no es lo primero.
Conocer el tamaño del mercado ayuda a proyectar, pero antes hay que demostrar que se puede crear un producto que realmente le guste a la gente. Recién entonces tiene sentido pensar en cuánto puede crecer.
Nota publicada por Forbes US