Cuando en enero 2023 Agustín Mostany asumió como gerente general de Salus, tras varios años al frente de Aguas Danone en Argentina, nunca imaginó que unos meses después se vería enfrentado a la peor crisis hídrica de Uruguay y que la compañía cumpliría un rol muy importante. Tampoco imaginó que esa situación llevaría a que todo el equipo se comprometiera aún más con la producción y distribución para atender adecuadamente la alta demanda. 

"Todos los días nos levantábamos y decíamos: 'Vamos a poder'", aseguró Mostany en entrevista exclusiva con la directora de Forbes Uruguay, Marcela Dobal, durante la segunda edición local de Forbes CEO Summit.

Para lograrlo, por un lado se realizó un trabajo coordinado con autoridades, intendencias y con OSE y, por el otro, se definieron dos acciones: poner la planta a producir en su máxima capacidad y atender a todos los clientes con productos en todos los puntos de venta. 

"Sabíamos que Salus no iba a ser la solución integral y que teníamos que trabajar en conjunto con toda la industria, pero además sabíamos que nuestra fuente de agua estaba muy bien, porque siempre se cuidó mucho", dos aspectos claves para poder hacer frente a la crisis, indicó el gerente general.

Otra de las prioridades cuando la crisis se agudizó fue atender a la población vulnerable. “Tomamos como definición, niños, ancianos y pacientes críticos asociados al tema de salud respecto al agua.” 

Un aprendizaje vital que les dejó la crisis es lidiar con las expectativas para evitar generar pánico: “Por vos por ahí querés ayudar y terminás generando una crisis aún mayor”. De ahí que el trabajo coordinado sea fundamental para orientar decisiones efectivas.

Coordinación y fuerzas

De todas maneras, Mostany aseguró que también se presentaron grandes retos en el camino. Si bien toda la producción de agua se priorizó sobre los demás productos de la compañía y la distribución se vio casi duplicada, uno de los principales desafíos fue la limitante asociada a la capacidad de las líneas de envasado. 

"Ahí se puede elegir entre hacer botellas chicas o más grandes. Nosotros decidimos hacer todo aquello que nos generara mayor volumen de litros que pudiéramos volcar al mercado. No fue necesariamente la decisión más rentable", explicó. 

"El segundo punto importante era cómo hacer para que llegara al mercado. Por suerte tenemos una red muy buena, muy comprometida con Uruguay", que permitió abastecer todos los puntos de venta, agregó.

El líder de Salus indicó que parte del éxito de la gestión se debió a poder anticipar lo que iba a ocurrir para que todo el equipo se pusiera "en modo crisis". Asimismo, también fueron claves los encuentros diarios que se realizaban cada mañana para definir los lineamientos a seguir. "Esas reuniones nos daban fuerza. Creo que mi trabajo de liderazgo era 100% un trabajo de coordinación", expresó

"No fue un momento para ser héroes, ni para ser salvadores ni nada. Fue realmente un momento de poner en valor el cómo ayudábamos, cómo nos poníamos a disposición de organismos gubernamentales y no gubernamentales para ver cómo ayudar", opinó. "Creemos, estamos convencidos, que estuvimos a la altura de las circunstancias", consideró.

En ese sentido, Salus acaba de iniciar un programa con Cruz Roja junto a ANEP, para hacer educación del uso del agua en todas las escuelas, una decisión alineada con los valores de la empresa. "Creo que lo que tiene la crisis es eso, empezar a poner en valor el valor del agua", explicó. La sostenibilidad es un valor muy arraigado en la compañía, incluso desde antes de comenzar a integrar el grupo Danone en 2001. Ser una empresa B también ayuda en ese sentido: "Vamos a recertificarnos a fin de año de nuevo", adelantó.