El presente de las organizaciones ya no se define por la incertidumbre. El desafío que enfrentan ahora, según arrojó un nuevo estudio global de Deloitte, es mucho más complejo: una profunda falta de confianza. En este nuevo escenario, el no accionar tiene un costo alto: se pierde competitividad, talento y posicionamiento, advirtió Lucía Muñoz, socia de Capital Humano en la consultora.
El último estudio "Tendencias globales de capital humano 2025", de Deloitte —con datos de más de 13.000 líderes, gerentes y colaboradores en 93 países y que tiene más de 14 años de trayectoria— revela que solo aquellas organizaciones que logran convertir tensiones en oportunidades están prosperando. En otras palabras, la capacidad de ser ágil sin perder la estabilidad. De incorporar IA sin deshumanizar. De innovar sin desorientar.
"Antes vivíamos en incertidumbre, y eso era más sencillo. No se sabía qué venía, pero sabía que algo iba a cambiar", resumió Muñoz, quien presentó los resultados en Montevideo, en una charla organizada por Deloitte y la Asociación de Gestión Humana (AGH). La ejecutiva también lidera Estrategia e Innovación de Deloitte Spanish Latin America.
"Hoy, lo que enfrentamos es una desconfianza generalizada: en la tecnología, en los líderes, en las decisiones. Y esa falta de acción tiene consecuencias", añadió Muñoz.
El informe advierte: las empresas que están prosperando no son necesariamente las que tienen más recursos, sino las que saben transformar tensiones en estrategias y encontrar el punto medio entre ellas.
El mundo del trabajo se mueve en una cuerda floja. Automatizar o aumentar capacidades. Personalizar o estandarizar. Controlar o empoderar. Planificar o explorar. Cada decisión implica una renuncia y un riesgo.
La mayoría de las empresas lidian con esas tensiones. Solo el 6% de las organizaciones declara haber avanzado significativamente en equilibrar agilidad con estabilidad.
"Vivimos en un mundo atravesado por tensiones y polaridades. La clave no está en elegir un bando u otro, ni en ubicarse en uno de los extremos, sino en desarrollar el arte de gestionar desde el equilibrio. Se trata de reconocer que las decisiones a veces se inclinarán hacia un lado y otras hacia el opuesto, pero siempre deben basarse en información completa y comprensión profunda del contexto", explica Muñoz.
IA: el "nuevo compañero"
La inteligencia artificial se metió en la dinámica laboral como un actor protagónico, pero su incorporación masiva no fue necesariamente ordenada en las distintas organizaciones. Si bien seis de cada diez colaboradores ya la perciben como un "compañero de trabajo", los efectos colaterales preocupan: el 77% afirma que la IA aumentó su carga laboral en lugar de reducirla. El 61% dice sentirse más agotado. Un tercio siente que se perdió la colaboración entre humanos. Y el 28% se siente más desconectado de su equipo.
"El foco está mal puesto. Usamos IA para hacer más cosas, pero no para hacerlas mejor. La promesa era liberar tiempo para pensar, pero lo que hizo fue sumar presión sin rediseñar procesos", dice Muñoz. "Necesitamos pasar de automatizar tareas a aumentar capacidades".
La experta también explicó que "el trabajo está interfiriendo con el trabajo": el 68% de los encuestados dice carecer de tiempo ininterrumpido para realizar tareas importantes. Agregó que las empresas están "colaborando demasiado" entre equipos, con exceso de reuniones y tareas, por lo que "se necesita generar tiempo de holgura" para los colaboradores.
La deseada "estagilidad"
Uno de los grandes problemas es la "falta de anclas" que antes daban estabilidad al colaborador, explicó Muñoz. Como las descripciones de puestos, los equipos definidos, las carreras lineales o el lugar dónde se trabaja. Al trastocarse esas anclas, se crea dificultad para que los equipos respondan ante los desafíos y evolucionen. Este es uno de los "impactos silenciosos" de la IA, que recaen en distintos planos: el trabajo, la organización y la fuerza laboral.
En 2016, una persona promedio atravesaba dos grandes cambios laborales por año. Hoy enfrenta diez. Pero mientras los líderes apuestan por estructuras más ágiles, el 75% de los colaboradores busca mayor estabilidad, mientras que solo el 19% de los ejecutivos cree que los modelos tradicionales de trabajo son adecuados. La clave está en encontrar un equilibrio dinámico entre ambos extremos, que Deloitte llama "estagilidad" adaptándose a las necesidades específicas de cada área y momento.
Esa fractura cultural no es menor. El 66% de los líderes considera que las nuevas generaciones no están preparadas para sus roles. Y, en simultáneo, cuatro de cada diez empresas prefieren no contratar recién graduados, lo que termina profundizando el problema.
¿Son necesarios los gerentes?
La figura del gerente, mientras tanto, atraviesa una transformación crítica. Desde 2022, el 42% de los mandos medios en Estados Unidos ha desaparecido, en parte por la tendencia a aplanar estructuras. Pero lejos de mejorar la eficiencia, esto generó caos operativo.
En este contexto, el 36% de los gerentes dice no tener las herramientas ni la preparación para gestionar personas. Y el 30% de su tiempo lo dedica a resolver urgencias. El estudio lo llama "gerencia bombero".
"La figura del gerente necesita reconfigurarse", plantea Muñoz. "No puede ser solo un apagador de incendios. Debe ser un catalizador de decisiones, un facilitador tecnológico, un constructor de equipos".
En paralelo, los sistemas de evaluación del desempeño muestran señales de agotamiento. Solo el 2% de los líderes de recursos humanos confía en ellos. El 70% de los empleados cree que no sirven para nada. Y mientras el 78% de las personas dice saber qué lo motiva, solo un tercio cree que su jefe también lo sabe.
¿Qué tienen en común las empresas que prosperan?
Deloitte identificó un patrón entre las organizaciones que no solo sobreviven, sino que crecen en este contexto: gestionan las tensiones en lugar de evitarlas.
En vez de elegir entre control y empoderamiento, construyen modelos híbridos. En vez de reemplazar personas con IA, la integran como aliada. En vez de medir solo rendimiento, priorizan el bienestar junto a los resultados. Y en vez de aplanar estructuras sin más, redefinen el rol de los líderes para que acompañen el cambio, no para que lo ejecuten en soledad.