Según el informe State of the Global Workplace 2025 de Gallup, solo el 29% de los trabajadores argentinos están comprometidos con su trabajo. Este dato, aunque muestra una leve mejora contra el año pasado, nos sigue ubicando entre los países con menor compromiso en la región. Gallup estima que el costo global de la desmotivación asciende a 438.000 millones de dólares en pérdida de productividad.

Pero la estadística más valiosa no está en los números. Está en los pasillos. En la mirada vacía de quien ya se desconectó pero no renunció. En el jefe que no se anima a actuar. En la empresa que posterga decisiones.

Hacer la plancha es no moverse, no crecer, no aportar. Es hacer solo lo mínimo necesario y pasar desapercibido. Pero ese mínimo, en un mundo que cambia, es cada vez más notable.

La plancha no es el problema. Es el síntoma. El síntoma de líderes que no redefinen tareas. De empresas que premian la pasividad. De culturas que prefieren mantener a alguien improductivo antes que afrontar el conflicto -y costo- de reemplazarlo. El resultado es doblemente negativo: se paga el sueldo y se paga el contagio. Porque la plancha se contagia. Se naturaliza. Se institucionaliza.
En muchos casos, los jefes no actúan por miedo. Miedo a que el equipo los rechace. Miedo a reconocer errores de contratación. Miedo a perder poder. O incluso, a perder su propio puesto si ya no queda nadie a quien supervisar. Es el caso del supervisor que evita despedir a quien ya no agrega valor, para sostener su propio rol. Imagino a los supervisores de los peajistas, sabiendo de la automatización inminente, pensando que "mientras tenga empleados tengo trabajo", protegiéndolos.

Claro que se suman nuestros sindicatos del siglo XIX, convencidos de que "la patronal" es el enemigo, y de que hay que cuidar el puesto de trabajo por encima, incluso, del trabajador. Sindicatos como el de taxistas que, pudiendo en 2008 ver el nacimiento y expansión de Uber (Ubercab fue su nombre original, por si necesitaban más señal de lo que venía), no se les ocurrió crear una app hasta que llegó al país.

El miedo a los sindicatos potenciado por tantos años de bajar la cabeza, sumado a todos los miedos tradicionales, sesgos (aversión al riesgo, por ejemplo, o status quo), se multiplica en las empresas argentinas. Ese miedo paraliza. Y mientras tanto, el entorno cambia. Los clientes exigen más.  La tecnología se acelera.  Los negocios se transforman.  Lo que antes funcionaba, ya no alcanza.

La tecnología cambia "la plancha"

Actualmente, gracias a la tecnología, hay una nueva forma de hacer la plancha, más sofisticada y difícil de detectar. Personas que completan sus tareas mucho más rápido usando inteligencia artificial, pero que no lo cuentan. Según el estudio global de KPMG Trust, attitudes and use of artificial intelligence (2025), el 56% de quienes usan IA en el trabajo no se lo informan a sus jefes. Temen ser reemplazados, sobrecargados o ignorados. ¿Es eso hacer la plancha? Tal vez. Pero lo más preocupante es que muestra que el rediseño del trabajo ya empezó, y viene desde abajo. Si no lo lideran los CEOs, lo va a liderar el miedo.

Recuerdo una experiencia personal que ilustra esto a la perfección. Hace muchos años en ARCA (¡se llamaba DGI!), mi tarea era ordenar declaraciones juradas en papel por número de CUIT, junto con otras tres personas. Era en el sótano de la División 11A, avenida de Mayo 1317. Había aprendido un método (que venía de la programación) que me permitía terminar mi parte muy rápido. Mucho más rápido que mis colegas.

Un viernes a la tarde, mis compañeros se me acercaron y me dijeron, en tono de amenaza, que lo hiciera más despacio, que nos íbamos a quedar sin trabajo. Ellos, haciendo la plancha, resistiéndose a un cambio tecnológico -bastante simple- que yo había implementado.

El lunes renuncié. En muchos casos, "hacer la plancha" ni siquiera se percibe como tal. Muchos empleados están atascados en tareas repetitivas o funciones obsoletas sin darse cuenta. Como los mismos peajistas que siguen levantando barreras que ya podrían automatizarse. O los administrativos que cargan datos que un sistema podría predecir. O el pasante contratado entre los mejores promedios de la universidad, haciendo "copy/paste" entre un PDF y el ERP.

Es la misma dinámica que vemos hoy con la inteligencia artificial: la resistencia a la eficiencia, el miedo a lo nuevo, la inercia de lo conocido. Si no abrazamos la innovación y rediseñamos el trabajo, la plancha se convierte en un lastre para toda la organización.

La plancha como positiva

Pero también hay que reconocer algo: la plancha cumple una función. En algunos casos, funciona como un sistema inmunológico que protege al trabajador del burnout, del sinsentido o de jefes inconsistentes. Es una defensa. Un modo de sobrevivir cuando no hay propósito claro, ni rumbo, ni respeto.

Frente a esto, muchos trabajadores piensan que la solución es pagar más. Que trabajan mal porque ganan mal. Pero los aumentos no generan el cambio sostenido en el tiempo que las organizaciones necesitan. El sueldo justo es necesario, pero no suficiente para despertar entusiasmo si lo que se hace no tiene sentido.

El entusiasmo no se compra. Se construye con propósito, pero también con desafíos. Y los desafíos requieren equipos más chicos, más exigentes, más enfocados. Equipos donde no hay lugar para esconderse, ni tareas que sobren. La verdadera solución no es motivar. Si necesitás motivar, llegaste tarde.

La solución es rediseñar el trabajo. Eliminar lo que no sirve (sean procesos, puestos, reglas, y más), Automatizar lo que es repetitivo (porque las tareas monótonas deshumanizan a los trabajadores), y tercerizar lo que otro puede hacer mejor, ser más eficientes para ganar más con menos esfuerzo y poder ser más humanos.

A las personas no les molesta trabajar: les molesta trabajar en lo que no sirve. Resolver problemas que no deberían existir. Controlar cosas que no deberían ser controladas. Eso implica contratar menos y mejor. Dar más autonomía. Subir los estándares. Despedir más rápido a quienes ya se desconectaron. Pero sobre todo, dejar de esconderse detrás del organigrama y el manual de procesos.

La cultura de "siempre lo hicimos así" es una especie de conspiración implícita. Una alianza silenciosa —a veces incluso desde Recursos Humanos— para no transformar el trabajo mientras afuera todo cambia. Y hay más: hacer la plancha también puede ser una forma de abrazarse al puesto, como si el puesto fuera el valor. Pero a veces, lo más honesto es admitir que ese puesto ya no tiene razón de ser.

Mientras una persona hace la plancha, otra podría estar creciendo. O resolviendo. O transformando. Y aunque cueste aceptarlo, muchas veces la única forma de salir de la plancha es que alguien más lo interrumpa. He visto decenas de casos en los que el despido, bien gestionado, se convierte en el punto de partida de una reinvención. La persona no lo acepta en el momento, pero lo agradece después. Y la organización crece con señales claras de sus líderes.

El desafío es, en vez de motivar a quienes hacen la plancha, diseñar un sistema donde la plancha sea insostenible. Que se note. Que incomode. Que empuje, por su diseño, a aportar o moverse.

El futuro del trabajo no se construye con slogans. Se construye con coraje. Y ese coraje empieza arriba.

La falta de compromiso no es un problema de los empleados, sino de los líderes. Es un reflejo de estructuras obsoletas, de una cultura que premia la inercia y de un miedo paralizante a tomar decisiones difíciles. Los CEOs y líderes de RR.HH. deben entender que la motivación no se inyecta; se cultiva a través de un propósito claro, autonomía y un entorno que fomente el crecimiento. Si la gente no está comprometida, es porque el sistema no les permite estarlo.

Rediseñar el trabajo implica una mirada profunda y honesta a cada proceso, a cada rol, a cada sector... incluso a cada empresa. Significa cuestionar el "siempre se hizo así" y atreverse a romper paradigmas. El algoritmo EAT (eliminar-automatizar-tercerizar) no es solo una herramienta de eficiencia; es una filosofía de liderazgo. Eliminar lo que no sirve es liberar energía y recursos. Automatizar lo repetitivo es permitir que el talento se enfoque en lo estratégico. Tercerizar lo que otro puede hacer mejor es reconocer las propias limitaciones y potenciar las fortalezas externas. Esto no es una amenaza para el empleo, sino una oportunidad para revalorizar el trabajo humano, para que las personas hagan lo que realmente agrega valor y les apasiona.

Para los CEOs, esto significa dejar de delegar la responsabilidad del compromiso a RR.HH.. Significa liderar con el ejemplo, mostrando la valentía de desmantelar lo ineficiente y construir algo nuevo. Implica una comunicación transparente sobre los desafíos y las oportunidades, y una visión clara de hacia dónde se dirige la organización. No se trata de ser el "jefe buena onda" que evita el conflicto, sino el líder que, con firmeza y visión, traza el camino hacia un futuro más productivo y significativo para todos.

Para los líderes de RR.HH., el desafío es transformarse de administradores de personal a arquitectos del talento. Su rol es fundamental en este rediseño: identificar las habilidades del futuro, crear programas de desarrollo que fomenten la autonomía y la innovación, aceptar que el cambio es lo único permanente, y ser el socio estratégico que ayuda a los CEOs a implementar estos cambios. Deben ser los guardianes de la cultura, asegurándose de que los valores de la empresa estén alineados con las acciones y que el miedo no paralice la toma de decisiones.

En otras palabras, poner a la empresa por encima de cualquiera de sus integrantes.

El "hacer la plancha" es un llamado de atención. Es una señal de que el modelo tradicional de trabajo está agotado. La solución no es más control, ni más incentivos económicos, ni consultores externos. La solución es un rediseño radical que ponga a las personas (menos) en el centro, permitiéndoles crecer, innovar y aportar su máximo potencial. Es un camino que requiere coraje, visión y una profunda convicción de que el futuro del trabajo es un futuro de propósito y significado, no de inercia y miedo. Es hora de que los líderes asuman su responsabilidad y lideren esta transformación, antes de que la inercia se convierta en el epitafio de sus organizaciones.