En ámbitos empresariales, hay uno que se destaca por la exigencia de la atención al detalle, la importancia del rigor y la sistematización extremadamente racional de procesos. Es el de la ingeniería y de la construcción. En este sentido, Brandon Kaufman, socio y presidente de Ciemsa y CSI Ingenieros, representa un modelo de liderazgo que se refleja más allá de sus números y proyectos.
Tras pasar 33 años en Teyma, donde llegó a ser presidente, Kaufman se había retirado de la actividad profesional. Pasó dos años fuera del sector, un breve paréntesis que terminó cuando no pudo resistir la llamada de sus excolegas, un grupo de ingenieros que habían trabajado con él. Juntos, decidieron comprar una porción de las compañías.
Hoy, con aproximadamente 3000 empleados, una facturación de US$ 230 millones anuales y participación en proyectos como la ampliación del Frigorífico Tacuarembó, instalaciones de fibra óptica en distintos puntos del país y diversas obras asociadas al Aeropuerto de Carrasco, Ciemsa ya está presente en más de 35 países, entre ellos Estados Unidos. Aunque la mayor parte del negocio está en Uruguay, para el próximo quinquenio se esperan cambios que consoliden su expansión al exterior.
Sobre la cancelación del proyecto Arazatí por parte del gobierno de Yamandú Orsi, el crecimiento de la empresa durante los ocho años que lleva asociado, la importancia de construir equipos sólidos y por qué considera que la música es una pieza fundamental, habló con Forbes Uruguay.
¿Qué tan grande es Ciemsa hoy en día, en términos de proyectos y de su personal?
Somos una de las empresas privadas que más trabajo da a profesionales universitarios en Uruguay. Tenemos alrededor de 600 profesionales entre ingenieros, arquitectos, contadores y abogados. En total, son unas 3000 personas que trabajan con nosotros. Este año, por tercer año consecutivo, vamos a terminar con una facturación de US$ 230 millones. Estamos presentes en más de 36 países.
¿Cuánto de esa facturación corresponde a los proyectos en Uruguay y cuánto a los proyectos en el extranjero?
Hoy el 85% de nuestro negocio está en Uruguay y el porcentaje restante en el exterior. Nuestra visión es de aproximadamente la mitad acá y la otra mitad en el exterior. En especial, vemos como un gran vector de crecimiento Estados Unidos.
¿Cómo compite una empresa uruguaya en un mercado tan exigente como el de Estados Unidos?
Contamos con dos fortalezas. Primero, la capacidad de los ingenieros uruguayos es de un nivel altísimo. Cuando en Teyma nos fuimos al exterior, nuestros profesionales se destacaron. Creo que es por su capacidad y por sus ganas de trabajar. A veces decimos que tenemos más "hambre". Lo segundo es que nuestros costos de producción son más baratos, lo que nos permite llegar con precios muy competitivos.
¿Qué lecciones aprendió la empresa del proyecto Arazatí?
La lección principal es que ningún proyecto está hecho, hasta que está hecho. Se hizo una inversión muy grande y se llegó a firmar un contrato que, con un cambio de gobierno, se canceló. Pero nosotros nos adaptamos a los cambios y estamos en la etapa de buscar una solución definitiva para que el nuevo proyecto se cristalice y logre su objetivo de brindar agua a la zona metropolitana.
Se incorporó a una empresa con 38 años de historia. ¿Cómo se gestó su llegada a Ciemsa y qué desafíos supuso?
Mi ingreso se dio porque cuatro ingenieros que habían trabajado conmigo en Teyma y se habían ido al exterior, deciden volver a Uruguay. Uno de ellos me llamó para proponerme ser el presidente de la compañía que iban a comprar, Ciemsa y CSI. Me tuve que acostumbrar a trabajar con ingenieros de los que había sido jefe y ahora era socio. Era una posición diferente, pero me adapté muy fácilmente porque conocía las capacidades de todos.
¿Qué cambió en la empresa desde su llegada hace ocho años?
Cuando fallece Arandú Cabrera, el líder de la compañía, la empresa queda un poco sin dirección. Al ingresar nosotros, lo que imprimimos fue un liderazgo muy fuerte. Cada uno de los nuevos socios entró como gerente de una de nuestras tres sociedades, lo que implicó que los líderes estuvieran en el día a día del negocio. Ahora mismo todos los problemas se resuelven en el comité de dirección que conformamos.
¿Cómo se ve reflejada la filosofía de que "las empresas son las personas"?
Tratamos de que los objetivos de las personas coincidan con los de la empresa. Nuestra principal virtud es que siempre estuvimos rodeados de los mejores. No solo los mejores profesionales sino, sobre todo, las mejores personas. Lo primero que elegimos al contratar es que sean buena gente. Si a la empresa le va bien, a la gente que está en el corazón de la empresa le tiene que ir bien.
Usted toca en una banda con empleados de la empresa. ¿Qué impacto tiene esta iniciativa en la cultura interna de Ciemsa?
La banda es una reunión de amigos que se juntan a tocar y disfrutar. Hay mucha gente que prefiere que toque la banda de la empresa, porque siente que es de ellos. En el escenario, la misma persona que en una jornada de trabajo habla seriamente sobre los objetivos, después puede cantar y tomar una cerveza con el resto del equipo. Es un acercamiento que va más allá de lo formal y crea un vínculo muy fuerte. Tocar o cantar con alguien involucra a 10 más en el grupo y eso es bienvenido.
¿Qué repertorio musical hacen?
De todo. Temas de rock, pero cuando tenemos que hacer bailar, hacemos cumbia y cuarteto. No tenemos límite. De hecho la banda tiene su cuenta de YouTube, Construband, donde se puede ver que hacemos de todo y nos divertimos de lo lindo.
¿Cree que la existencia de la banda es un factor que contribuye a que el clima laboral sea mejor?
Sí, sin duda. Es una demostración de que una empresa puede ser un lugar donde se trabaja, pero también donde se disfruta.
Cuando la gente ve a sus líderes, a sus jefes y a sus compañeros en un contexto diferente, más humano, se rompen barreras.
Al final, las empresas son las personas y cuanto más involucrada se siente una persona, más se alinea con los objetivos. La banda es una forma de cultivar esa identidad y conexión. Es una muestra de que se puede ser riguroso en el trabajo y a la vez tener un espacio para la creatividad y el disfrute, lo que mejora el bienestar de todos y, por ende, el clima interno.
En algún momento mencionó un plan "ambicioso" para el próximo quinquenio. ¿Qué podría adelantar al respecto?
Haremos algunos cambios importantes en la organización en este plan para los próximos cinco años. Cambios que involucrarán a muchas personas, lo que nos permitirá consolidar la expansión en el exterior. Nuestra visión es continuar creciendo doble dígito y al menos duplicar nuestro volumen para el año 2030.
¿Cómo se cuida para acompañar ese crecimiento de la empresa?
Mi único problema es que, con 70 años, tengo que llegar a sostenerme esos cinco. Cuando desarrollamos el plan, les dije a mis socios: "Miren que yo tengo que llegar, muchachos". Para cuidarme, hago dos horas de deporte todos los días y 40 minutos de sauna. Fue una de las condiciones que puse: empiezo a trabajar después de las 11 de la mañana.
Esto es parte de mi filosofía de vida y, en definitiva, es lo que me permite mantenerme al ritmo de un plan de crecimiento tan dinámico como el que proyecto y en el que participa una plantilla de profesionales, con un promedio de edades en los cuarenta y pocos años y que tiene toda la energía para ir más allá de lo imaginado en los planes. El arte está en saber rodearse de profesionales mejores que uno.