Ana Inés Echavarren se prepara para viajar. Este mes deberá presentar las proyecciones que tiene para Infocorp, empresa que gestiona y se dedica a proveer soluciones de banca digital. La presentación será ante otros ejecutivos de compañías que también pertenecen a Constellation Software, la firma canadiense que adquirió a Infocorp en plena pandemia y que controla 5.000 empresas en todo el mundo. Echavarren es CEO de Infocorp hace una década y esa es su vocación: la de liderar. De hecho, está en el directorio de Endeavor e integra la Cámara Uruguaya de Tecnologías de la Información (CUTI), donde promueve el liderazgo femenino. En diálogo con Forbes, también mencionó cuáles son sus claves para sobrevivir y liderar en un sector tan cambiante como el tecnológico y no morir en el intento. Extractos de la entrevista. 

Infocorp tiene presencia en 40 países y apunta a nuevos mercados, ¿cómo definís hoy el próximo "salto" estratégico de la empresa?
Estamos en pleno proceso de definición y redefinición del próximo salto estratégico. Hay muchas dimensiones cambiando rápidamente: la geopolítica, la tecnología, especialmente con la inteligencia artificial (IA). Las reglas de juego están cambiando muy rápido. Lo que me quita el sueño es cómo mejorar yo, como líder, para este nuevo contexto, tan cambiante. Estoy estudiando bastante sobre IA para usarla como radar: anticipar tendencias y mirar hacia adelante. Liderar desde el ejemplo implica estar metida al 100%.

Constellation Software adquirió Infocorp en pandemia. ¿Cuál fue el mayor aprendizaje para vos como CEO? ¿Cómo ha evolucionado la empresa desde entonces?
Constellation tiene un enfoque de buy and hold forever. No intervienen en lo operativo ni cambian la cultura. Nos dieron autonomía y eso fue clave para decidir la venta.
Pertenecemos a una red global de más de 5.000 empresas de producto con desafíos comunes. Cada año comparten las mejores prácticas globales que nos han hecho aprender mucho. Constellation se estructura por verticales, nosotros estamos especializándonos en servicios financieros, comprando empresas para fortalecer nuestra oferta a bancos. Por ejemplo, cuando conocí Constellation, buscaba inversión para expandir Infocorp a Estados Unidos. Me recomendaron concentrarme en Latinoamérica, donde aún teníamos mucho por crecer. Gracias a ese foco, crecimos entre un 40% y 50% anual. También aprendimos una metodología exhaustiva para justificar nuevas inversiones, lo que me hizo más rigurosa con los números.

Asegurás que Infocorp mantiene un ADN de startup. ¿Qué decisiones tomás para que esa cultura no se diluya con el crecimiento?
El ADN emprendedor es uno de nuestros valores. En las reuniones de estrategia lo tratamos cada año y lo reforzamos en giras por cada país donde operamos. La cultura es un juego de imitación. Si los líderes se comportan así, el resto sigue. En Infocorp fomentamos que, si alguien ve algo que puede mejorarse, lo proponga y lo haga. Han surgido grandes cambios así. No es casualidad que haya muchos ex Infocorp que hoy lideran emprendimientos. Incluso dentro de Constellation hay un fondo para empleados que quieran emprender dentro del grupo.

La IA y el open banking están en la mira, pero avanzan a ritmos distintos en la región. ¿Dónde ves hoy la verdadera oportunidad de disrupción para la banca digital en América Latina desde Uruguay?
El open banking está estancado y avanza de forma desigual. Vemos oportunidades en IA. Ya está generando disrupción en todos los niveles: canales digitales, automatización de procesos internos, eficiencia de empresas como la nuestra. Todavía estamos lejos de una experiencia bancaria 100% digital. Las barreras no son tecnológicas, sino de seguridad y educación. Hoy no se hackea al sistema, se hackea a las personas. Por eso debemos educar más y sumar más capas de protección, aunque generen fricción.

Desde la CUTI impulsás la visibilidad de las mujeres en tecnología, ¿qué obstáculo cultural creés que falta derribar para que haya más mujeres en puestos técnicos y directivos?
Solo el 34% del empleo en la industria tecnológica es femenino, y apenas 24% en roles técnicos. El principal problema es la escasez de candidatas. No es que las empresas no quieran contratarlas, sino que no se presentan. En las carreras tecnológicas, las mujeres siguen siendo minoría. Avanzó muy poco: de 24% en 2018 a 30% hoy. Hay condicionamientos culturales desde la infancia. Desde CUTI y Endeavor trabajamos para visibilizar modelos de rol y motivar a las jóvenes. En biotecnología, por ejemplo, hay muchas chicas liderando empresas increíbles. Hay que mostrar que se puede.

¿Cómo cambió tu estilo de liderazgo en estos diez años, teniendo en cuenta la venta de Infocorp?
Viví dos etapas: CEO-socia (2015-2020) y CEO-empleada (2020-2025). Siempre intenté que el equipo entienda cómo su trabajo contribuye a la estrategia. Me gusta dar lineamientos claros sin microgestión. Fomento la autonomía, el compromiso, la pertenencia. Me gusta escuchar y tomar decisiones con distintas perspectivas. Eso genera ownership en Infocorp. Disfruto mucho el coaching. Dedicamos tiempo a identificar potencial, entender los objetivos personales y profesionales de las personas y buscar un win-win. El liderazgo se adapta: en momentos de crisis, hay que mostrarse firme. Por eso es clave trabajar la inteligencia emocional, la empatía y la comunicación.

¿Cómo influyó tu historia familiar y el contexto en el que creciste en esa vocación de liderazgo?
Aprendí mucho de lo que hay que hacer y de lo que no. Mi papá fue un emprendedor serial. Mi mamá, el sostén económico. En casa se hablaba del fracaso, de aprender y volver a empezar. Siempre sentí que mi padre necesitaba un socio con fortalezas complementarias y una red que lo contuviera. Por eso me atrajo tanto Endeavor.
Desde chica dije que no quería emprender, pero sí acompañar a un emprendedor. Me marcó ver que a mi padre no le importaban los resultados económicos, sino el propósito. Yo entendí que los resultados también importan. Ahí nació mi obsesión por definir objetivos y alcanzarlos.