Detrás de cada pasaje barato hay una cadena de decisiones que el pasajero nunca ve, desde qué avión comprar hasta cuánto tiempo dejarlo en tierra o a qué aeropuertos volar. Estuardo Ortiz, CEO y fundador de JetSmart, pasó los últimos diez años afinando esa cadena y el resultado es una cifra que resume el objetivo final. De los más de 60 millones de pasajeros que la aerolínea transportó, más de 15 millones volaron por primera vez en su vida."Vender barato es una estrategia comercial. Ser low cost es un modelo de negocio", aseguró, en diálogo con Forbes Uruguay. 

Para JetSmart, indicó el ejecutivo, ser ultra low cost implica “diseñar toda la compañía para operar con una estructura de costos baja, lo que incluye una flota homogénea y moderna, procesos simples, alta utilización de los aviones, distribución eficiente y una propuesta en la que el pasajero decide qué servicios necesita”.

El modelo de la compañía surgió a partir del análisis de tres elementos. Lograr que funcionaran implicaba, justamente, la viabilidad del modelo. Por un lado, el combustible, que tiene un impacto directo en el costo por asiento y representa alrededor del 35% de los costos de una aerolínea. Por el otro, la utilización de los aviones, porque un avión en tierra es un activo que no produce. Finalmente, la simplicidad de la operación.

“No se trataba simplemente de vender pasajes baratos. Se trataba de construir una aerolínea con costos bajos de manera permanente y trasladar esa eficiencia al pasajero”, aseguró.

Una sola familia de aviones, siempre nuevos

A diferencia de otras aerolíneas, JetSmart opera exclusivamente aviones de la familia Airbus A320 (A320 y A321, incluidos los ceo y neo). Este dato, que para muchos puede pasar inadvertido, es uno de los pilares al momento de mantener tarifas de bajo costo. 

"La estandarización nos permite aprovechar mejor los recursos y, sobre todo, hacer que la operación sea más previsible", explicó el ejecutivo. “Cuanto más eficientemente utilizamos nuestros aviones, menor es el costo por pasajero y mayor es nuestra capacidad de ofrecer tarifas competitivas”, agregó.

Esto se traduce en "mismos entrenamientos y habilitaciones para los pilotos, mismas configuraciones de mantenimiento, mismos tipos de repuestos y herramientas, y una logística más sencilla", detalló. Para Ortiz, la pregunta no pasa por si conviene comprar un avión nuevo o uno usado, sino por "cuánto cuesta operar ese avión durante todo el período en que se va a utilizar".

A eso se suma una política constante de renovación de flota. En 2025, CH-aviation reconoció a JetSmart "por tercer año con el premio a la flota más joven de Sudamérica, con una edad promedio de 3 años", mientras que Cirium la distinguió como la aerolínea con menores emisiones por asiento de la región. 

Rutas que evitan los grandes hubs

La expansión de JetSmart tampoco fue un plan que se armó sobre la marcha. Ortiz aseguró que el foco estuvo puesto en Sudamérica desde el primer día, con la idea de construir "una aerolínea capaz de conectar una región" con "distancias enormes, mucha sensibilidad al precio y una cantidad muy importante de personas que nunca habían viajado en avión". 

Así, la compañía comenzó en Chile y hoy opera, además, en otros ocho países: Argentina, Perú, Colombia, Brasil, Ecuador, Uruguay, Paraguay y República Dominicana. Con respecto a las rutas, actualmente supera las 90 rutas en Sudamérica y en esto también hay un pienso detrás. 

El CEO explicó que se analizan "los costos aeroportuarios, la infraestructura, los horarios disponibles, la capacidad del aeropuerto, la regulación y nuestra capacidad de operar eficientemente esa ruta". 

A este criterio la compañía lo llama “rutas SMART”, es decir conexiones directas entre ciudades que en muchos casos evita que el pasajero tenga que pasar por un gran hub para llegar a su destino. “Eso permite ahorrar tiempo y puede hacer más eficiente la operación”, dijo. 

La ruta entre Montevideo y Río de Janeiro es un ejemplo de eso, porque antes de la llegada de JetSMART, muchas opciones implicaban conectar a través de San Pablo para luego llegar a Río. Hoy los pasajeros pueden viajar directamente. 

El ejecutivo también apuntó a un factor que queda fuera de su alcance: "Los impuestos, tasas y cargos que no controla la aerolínea pueden representar una parte muy significativa del precio final del pasaje", algo que —dijo— muchas veces "hace inviable una ruta". Es, de hecho, uno de los motivos que suelen explicar por qué ciertos destinos tardan en sumarse al mapa de rutas de bajo costo, aunque la demanda exista.

El pasajero paga por lo que usa

A la hora de viajar, una de las preguntas que más se repite es ¿por qué hay que pagar aparte por la valija? Y es que la política de equipaje responde a la misma filosofía. La tarifa base incluye únicamente "el transporte y un bolso o morral de hasta 10 kilos que viaja debajo del asiento de adelante del pasajero". 

Según datos internos de la compañía, "solo entre un 35% y un 40%" de los pasajeros viaja con maleta despachada, lo que para Ortiz explica la lógica de cobrar por separado: "¿Por qué cobrarle ese costo al 60% que no quiere llevar una maleta?", reflexionó.

El mismo razonamiento se aplica a la selección de asiento, un servicio que —aclaró Ortiz— no es exclusivo de las low cost. "Todas las aerolíneas cobran por la ubicación del asiento y sus características", aseguró. Quien no paga por elegir, recibe una butaca asignada al azar, sin que eso modifique el proceso de embarque: "La selección de asiento no cambia nuestra operación básica".

La eficiencia en lo cotidiano

Más allá de las grandes decisiones de flota y de red, Ortiz describió un ejercicio permanente de revisión de procesos. "Preguntarnos constantemente si realmente necesitamos hacer algo, si podemos hacerlo de manera más simple, si podemos eliminar un paso, digitalizar un proceso o utilizar mejor los recursos que tenemos", graficó. 

Entre los ejemplos que mencionó está la instalación de timers y sensores en sus oficinas de Chile para optimizar el consumo eléctrico, lo que permitió "reducir en torno a un 40% el consumo de energía, generando además un ahorro cercano a US$27 mil durante 2025".

Como cifra que resume el impacto del modelo, Ortiz destaca que, de los "más de 60 millones de pasajeros que JetSmart ha transportado en diez años, más de 15 millones volaron por primera vez en su vida".