Para el hincha uruguayo, Enzo Francescoli será siempre el 10 elegante que salió de las inferiores de Wanderers, levantó la Copa América con la Celeste y se ganó el apodo de “Príncipe”. Para el ecosistema de negocios del fútbol, hace rato que es otra cosa: el arquitecto silencioso de uno de los proyectos deportivos más exitosos y mejor gestionados de la región. Desde su casa en Vicente López, a minutos del Monumental, lleva doce años tomando decisiones que impactan en un presupuesto cercano a los U$S 240 millones anuales.

En el Forbes CEO Summit 2026 en Buenos Aires, el director deportivo de River Plate compartió escenario con el vicepresidente segundo del club, Ignacio Villarroel, y dejó una frase que sintetiza su filosofía: “Hay que separar la pasión de la gestión”. Detrás de esa regla de oro se esconde un modelo que los clubes uruguayos miran con atención, en tiempos donde profesionalizar la dirigencia es tan urgente como mejorar el juego.

Del Wanderers de barrio al “CEO” deportivo

Francescoli conoce el fútbol desde todos los ángulos: pibe de inferiores en el Montevideo Wanderers, ídolo en River, figura de la selección, comentarista y, desde 2014, director deportivo del club más ganador de la última década en Argentina. Ese recorrido le permitió entender que lo que sirve en la cancha no siempre alcanza en el despacho.

“Cuando venís de un juego de equipo y lo entendés como tal, lo trasladás más fácil a este rol”, explicó al repasar cómo llevó la lógica del vestuario a la estructura institucional. Pero la transición no fue automática. “Lo que más me costó con el tiempo fue mantenerme en mi lugar. Habiendo sido jugador, estando en un club como River donde conozco mucho el día a día, lo difícil es ubicarme siempre como el responsable de la dirección deportiva y entender que esto se consensua, no es que tomo la decisión solo”, reconoció.

Esa disciplina para no invadir áreas ajenas es, para él, un punto de quiebre entre el exjugador que opina de todo y el ejecutivo que respeta organigramas. “Mantenerse en el lugar significa contenerse cuando dan ganas de llamar al técnico o a los jugadores ante una situación. Hay una parte en la cual puedo dar una explicación, pero ya no tomo la decisión final porque hay un presidente o un técnico. Se respetan los lugares de forma rajatabla: el vestuario es decisión del entrenador”, subrayó el ídolo de River y de la selección uruguaya.

Pensar como dirigente, no como 10

Francescoli también marcó la distancia entre el impulso del futbolista y el timing del directivo. “A diferencia de cuando jugaba, donde tomás decisiones en el momento y la pelota queda ahí de forma rápida, en la gestión debí adaptarme a tomarme mis tiempos. La clave es pensar las decisiones, charlarlas con mi equipo y no reaccionar en caliente”, explicó ante la audiencia de CEO y ejecutivos.

Desde su llegada, su objetivo fue “generar una secretaría deportiva que funcione más allá de los nombres”. “Históricamente, el fútbol se manejó equivocadamente creyendo que solo los nombres propios cambian las cosas, y no es así”, agregó, en un mensaje que resuena fuerte en un país como Uruguay, donde los clubes suelen depender en exceso de figuras y ciclos cortos.

La prueba de estrés de ese enfoque llegó con las transiciones de entrenadores. “El proceso de contratar es más fácil porque está el escudo de River detrás. Las transiciones de Marcelo Gallardo fueron decisiones propias de él. Lo de Martín Demichelis fue lo más doloroso, porque considero que no estaba haciendo las cosas tan mal, pero el contexto en el club ya no era el ideal para él e iba a terminar mal si no acompañaban los resultados de inmediato. Se buscó lo mejor para que pudiera mantener las puertas abiertas en el futuro y poder volver”, detalló.

River como “multinacional” del fútbol

Mientras Francescoli ordenaba la cancha desde la secretaría deportiva, Villarroel se encargaba de construir el andamiaje corporativo. “Uno ve el estadio más grande de Latinoamérica y en pocos años el más grande del mundo, un club que no para de crecer con un presupuesto de U$S 240 millones, con planteles siempre competitivos, pero la clave fue la gran transformación cultural”, afirmó el vicepresidente segundo.

Esa transformación implicó crear un organigrama que se parece más al de una multinacional que al de un club tradicional. “River implementó desde hace doce años una estructura con un gerente general, un gerente de finanzas, de comunicación, de prensa, de legales, de ventas, de recursos humanos y un gerente deportivo. Esto, que parece una novedad con reportes y líneas de mando bien marcadas, no solo se sostiene, sino que los cargos son ocupados por personas idóneas y líneas formadas específicamente en eso”, explicó Villarroel.

Para los clubes uruguayos que operan con presupuestos mucho menores pero desafíos similares (resultados, presión social, hinchadas exigentes), el caso River ofrece una referencia concreta: profesionalizar no es un lujo, sino una condición para competir.

La “maldita palabra compra” y el lado humano del negocio

En el cierre del panel, Francescoli dejó una reflexión que sirve tanto para fichajes millonarios como para contrataciones en cualquier empresa. “Está la maldita palabra ‘compra’, porque en definitiva se trata de un ser humano. Si comprás un auto y todo funcionó bien, sabés que va a andar perfectamente. Acá, aunque todo funcione, la elección sea buena, el club esté bien y el jugador se sienta en el mejor lugar, intervienen factores como la adaptación familiar y un montón de variables que cambian las cosas”, advirtió.

En otras oportunidades, el uruguayo profundizó esa idea de saber dónde termina su rol. “Trato de ubicarme en mi lugar. Soy director deportivo. Si hubiera querido ser técnico, hubiera sido técnico. Entonces, yo soy director deportivo, no puedo ponerme a solucionar algo que debe solucionar el técnico o los jugadores”, explicó al hablar del manejo de conflictos internos. Y remató con una definición que bien podría estar en cualquier manual de gobierno corporativo: “Si quiero ser director deportivo, no tengo que arreglar las cosas del técnico. En todo caso, si el DT actúa mal, seré yo el encargado de decidir si se lo cambia o no, pero yo no puedo meterme a arreglar problemas”.

Desde Montevideo, muchos lo recuerdan como el enganche de Wanderers que soñaba con Europa. Desde Buenos Aires, se lo ve caminar los pasillos del Monumental como un ejecutivo más, aunque lleve puesta la camiseta invisible de ídolo eterno. 

Entre una orilla y la otra, Enzo Francescoli parece haber resuelto una ecuación que todavía inquieta a buena parte del fútbol sudamericano: cómo honrar la pasión sin que la pasión maneje la gestión.