En Matrix, Morfeo no le entrega a Neo un manual de entrenamiento. Lo que hace es modificar su conducta a partir de otra lógica de acción. Veo ese mismo mecanismo en todas las empresas a las que asesoro: el estilo de vida personal del fundador funciona como la señal cultural más fuerte de la compañía, y creo que la mayoría de los directores ejecutivos no lo advierte.

El CEO como modelo cultural

Harvard Business Review analizó cómo los líderes moldean la cultura con sus conductas. Eso exige mucho más que simples declaraciones de misión. Lo que el CEO naturaliza se transforma en cultura operativa. Si el fundador se reserva dos horas al mediodía para practicar jiu-jitsu, no se trata de una rareza personal. Es, en los hechos, una definición de política sin necesidad de emitir un comunicado. Y si el CEO se retira temprano los miércoles para asistir a las actividades escolares de sus hijos, todos los padres del equipo vuelven a pensar qué cosas son, de verdad, aceptables.

Una investigación que publicó Scientific Reports confirmó el mecanismo: el liderazgo inclusivo en el nivel del CEO se expande a través de las prácticas de gestión y del clima de cada área, con impacto directo en el bienestar de los empleados. Las decisiones cotidianas del fundador bajan por todo el organigrama. No es filosofía. Es física organizacional.

La brecha de permisos

Veo el mismo patrón una y otra vez. El paquete de beneficios incluye reintegros de gimnasio, días libres por salud mental y horarios flexibles. Sin embargo, los niveles de uso siguen bajos. La razón es lo que llamo la "brecha de autorización". Es la distancia entre lo que los empleados tienen permitido hacer en la teoría y lo que sienten que pueden hacer sin exponerse. Las políticas, sin ejemplos concretos, son apenas decoración.

Las cifras también lo confirman. El informe "Estado del lugar de trabajo global 2025", de Gallup, reveló que el compromiso de los empleados en el mundo cayó al 21% en 2024, lo que implicó una pérdida estimada de productividad de US$ 438 mil millones. El 70% del compromiso de un equipo depende de su gerente. Si el gerente está agotado, el equipo lo padece. Y si el director ejecutivo instala como ejemplo una rutina de sobretrabajo permanente, esa señal baja por todos los niveles jerárquicos.

Un estudio que publicó Public Personnel Management también dejó en evidencia cómo se transmite ese principio: cuando los altos directivos ponían en práctica una gestión basada en la confianza y aplicaban esquemas de trabajo flexible, los mandos medios ganaban la seguridad necesaria para darles esa misma flexibilidad a sus propios equipos. El mecanismo no pasa por las instrucciones, sino por una autorización de conducta que solo puede salir de la cúpula.

El estilo de vida como estrategia, no como lujo

No creo que la mayoría de los fundadores vea sus hábitos diarios como decisiones estratégicas. Debería. Cuando Dario Amodei, CEO de Anthropic, dijo hace poco en el podcast de Dwarkesh que dedica casi el 40% de su tiempo a la cultura de la empresa y no al producto, puso en palabras algo que muchos líderes tratan como ruido de fondo. La cultura no es un departamento. Es la suma de lo que el CEO hace una y otra vez y de lo que tolera a la vista de todos.

El contraste importa. Según informó Axios, varios directores ejecutivos de alto perfil reforzaron en las últimas semanas su control sobre la cultura empresaria con jornadas de 80 horas semanales y la exigencia de trabajar seis días por semana en la oficina. De acuerdo con una encuesta de Pew Research citada en ese mismo artículo, casi la mitad de los trabajadores afirma que dejaría un empleo que exija presencialidad de tiempo completo.

Creo que ahí hay un error de cálculo con un costo evidente. Cuando los líderes confunden cercanía física con productividad, terminan perdiendo a las personas que más necesitan retener.

Harvard Business Impact resaltó la apuesta contraria: los empleados de organizaciones con altos niveles de confianza registran un 74% menos de estrés, un 106% más de energía y un 50% más de productividad. La confianza arranca cuando los líderes actúan en línea con los valores que dicen defender, entre ellos, el de sostener una vida equilibrada fuera de la oficina.

Donde se corta la señal

Acá es donde veo que la mayoría de las empresas falla en la ejecución. El director general hace ejercicio por la mañana, se toma vacaciones de verdad y respeta los fines de semana. Bien. Pero la capa operativa cuenta otra historia. Los mandos medios pasan el día entero en reuniones una detrás de la otra, de 8 a 18, sin margen de autonomía sobre sus propios calendarios. Y los líderes de equipo responden mensajes de Slack a las 23 porque nadie les dijo que pueden frenar.

El estilo de vida del fundador señala flexibilidad; la dirección intermedia, supervivencia. Cuando la señal que baja desde arriba choca con la realidad de los niveles medios, los empleados confían en esos niveles. Siempre.

Por eso, fortalecer a los gerentes no es un lujo, sino una base indispensable. Los datos de Gallup muestran que la capacitación de gerentes mejora su bienestar entre un 28% y un 34%. Si a eso se suma apoyo sostenido para su desarrollo, la mejora trepa al 50%. Si el estilo de vida del fundador es la antena, los gerentes son los repetidores de esa señal. Sin ellos, el mensaje nunca llega a destino.

Tres principios para fundadores que quieren que esto funcione

Primero, dejá claros tus límites. No alcanza con tomarte un descanso. Tenés que comunicárselo a tu equipo y explicarles por qué. El director ejecutivo que se ausenta en silencio transmite un mensaje. En cambio, el que dice: "Me voy a las 3 para el recital de mi hija", transmite uno por completo distinto. David C. Tate, de la Escuela de Administración de Yale, subraya que los líderes deben vincular el bienestar con los resultados laborales, sin avanzar sobre la autonomía. La visibilidad no implica compartir de más, sino habilitar con el ejemplo.

En segundo lugar, diseñá la flexibilidad a partir de los resultados. Si el director general sale a correr todas las mañanas y llega a las 9, el equipo también debería tener libertad para ordenar sus mañanas de la manera que le permita rendir mejor. Un estudio de Harvard Business Review sugiere que el verdadero cambio cultural nace cuando ciertas intervenciones se incorporan justo en el momento en que las personas toman decisiones, y no a partir de campañas generales. Recompensá los resultados, no la cantidad de horas en el puesto.

En tercer lugar, protegé la señal a través de la capa directiva. Tu estilo de vida no significa nada si tus gerentes no pueden replicarlo. Revisá sus cargas de reuniones, dales autonomía para organizar su agenda y exigile a la organización la misma flexibilidad que vos ponés en práctica. Como señaló SHRM, la cultura y los beneficios deben resguardarse de manera activa desde la alta dirección, y no quedar solo en el papel.

La prueba del espejo

La cultura empresaria refleja el sistema operativo de su fundador. La pregunta no es si tus empleados miran cómo vivís. Lo hacen. La pregunta es si tu forma de vida construye la cultura que de verdad querés. 

Si hay una distancia entre una cosa y la otra, no habrá política, beneficio ni estrategia de personal que la cierre. Tu comportamiento, sí.

IMAGEN DE APERTURA: Imagen creada con IA (GPT)

Este artículo fue publicado originalmente por Forbes.com.