Los gerentes quizá sean el rol más incomprendido en el trabajo actual. Tienen mucho en juego, pero también son quienes cargan con la mayor presión.

En cualquier nota sobre el éxito de una organización aparecen líderes con visión, fundadores carismáticos y estrategias que buscan cambiarlo todo. Sin embargo, detrás de esos titulares y malabares está la presencia constante y silenciosa de los gerentes. En especial, los mandos medios. Se espera que transmitan la cultura, que impulsen el rendimiento y que contengan emocionalmente a los equipos. Todo eso mientras cumplen metas que no definieron y con recursos que no manejan.

El último estudio de Gallup confirmó lo que muchos ya sospechaban: los directivos están menos comprometidos y muchos quieren cambiar de rumbo. Además, atraviesan más obstáculos que sus superiores. En sus respuestas diarias mencionaron más experiencias negativas: más estrés, más tristeza y más sensación de soledad.

Si sos director ejecutivo, director de Recursos Humanos o integrás la alta dirección, esto no es solo un problema de mandos medios: es una crisis de liderazgo que avanza sin hacer ruido. Los gerentes desconectados de hoy son los jefes ausentes del futuro.

Y eso debería hacernos pensar.

Porque cuando un gerente se desconecta, el problema no termina en él. Se extiende. La cultura se deteriora. El rendimiento baja. La innovación se frena. El gerente transmite el mensaje, y si está emocionalmente apagado, la señal llega distorsionada.

Esto no es solo un problema de salud mental. Es una crisis de rendimiento. El metaanálisis de Gallup reveló que el 70% de la diferencia en el compromiso del equipo depende directamente del gerente. Cuando ellos se agotan, el efecto se arrastra al resto.

Las señales ya se acumulan. Mirá este dato: el 41% de los empleados dice que no tiene tiempo para aprender durante la jornada laboral. Entre ellos, hay muchos gerentes. Aunque exista la voluntad de crecer, no hay margen. Y si a eso se suma la carga emocional que arrastran —en partes iguales, monitores del rendimiento, terapeutas del equipo y guardianes de la cultura—, apenas pueden respirar. Mucho menos liderar.

Muchos gerentes saben que todavía están en etapa de aprendizaje. Cuatro de cada diez admiten que no manejan bien el compromiso del equipo ni la gestión del rendimiento. Seis de cada diez no se sienten preparados para desarrollar personas ni orientar carreras. No les falta esfuerzo, les falta apoyo.

¿Por qué no se puede automatizar la confianza?

Ahí entra la inteligencia artificial. Muchos creen que puede aliviar parte del peso que cargan los equipos de trabajo. En manos responsables, eso es posible. Puede achicar la carga administrativa: organizar horarios, controlar presupuestos, actualizar datos y armar informes. Pero no es solo una cuestión de comodidad. Es una cuestión de capacidad. Podría devolverles a los jefes el tiempo que necesitan para formar, pensar y hacer crecer a sus equipos.

Pero no va a resolver todo.

Un estudio de Oracle sobre inteligencia artificial y el futuro del trabajo muestra un dato que vale la pena mirar. Los trabajadores dijeron que los robots superan a los jefes en tareas como cumplir horarios, resolver problemas y entregar datos sin sesgos. Sin embargo, cuando se trata de empatía, acompañamiento y construcción de cultura, los humanos siguen siendo clave.

No es solo una diferencia de capacidades. Cambió lo que la gente valora.

El mismo estudio de Oracle mostró algo inquietante: el 64% de las personas confiaría más en un robot que en su jefe. Y la mitad ya buscó consejo en un robot antes que en su jefe. Tal vez no sorprenda. A los jefes se les exigió mucho, se los dejó sin herramientas y después se los culpó por fallar. Aun así, hay algo que me sigue doliendo: que hayamos logrado que la tecnología parezca más confiable que una persona bien intencionada.

A medida que la inteligencia artificial se ocupe de más tareas operativas, lo que va a marcar la diferencia entre un jefe y otro va a cambiar. Ya no va a importar quién pueda seguir más datos. Va a importar quién pueda tener una mejor conversación. Quién genere confianza. Quién lea el contexto. Quién sepa mantener un diálogo complejo. Quién genere seguridad y, al mismo tiempo, coraje.

Ahí está el desafío: no alcanza con automatizar el estrés. Pasarle la administración a los algoritmos no resuelve el problema. Hace falta otro tipo de inversión.

Del apoyo bursátil al combustible estratégico: una nueva mirada sobre el desarrollo de los gerentes

El desarrollo de liderazgo muchas veces se ve como un lujo. Algo selecto, exclusivo. Un privilegio reservado para quienes ya escalaron posiciones. En cambio, el desarrollo de gerentes suele pensarse como una producción en serie. Módulos repetidos. Contenidos genéricos. Una "capacitación" que pocas veces tiene vínculo con la realidad del trabajo diario.

Sin embargo, no toda sobrecarga se parece, ni todo desarrollo debería tener el mismo molde.

Si de verdad querés un rendimiento que se sostenga en el tiempo, tenés que dejar de tratar el desarrollo de gerentes como si fuera una fábrica. Hace falta un abordaje más a medida, que contemple las particularidades de cada persona. Tiene que ser algo que acompañe, que potencie, no que exprima. Y que esté en sintonía con lo que vive hoy el gerente: en lo emocional, en lo mental y en lo profesional.

1. Repensar el apoyo según la etapa de la carrera profesional

La etapa de la carrera importa. También pesa la carga emocional. Un gerente que empieza no atraviesa los mismos desafíos que alguien con varios años encima. Ignorar eso es desentenderse de lo que pasa en el día a día.

Los gerentes que recién arrancan atraviesan cambios en su identidad y una falta de experiencia emocional. No alcanzan los manuales: necesitan referentes, gente que los acompañe. Hace falta un espacio donde puedan expresar dudas, manejar conflictos y enfrentar la presión por los resultados sin miedo a exponerse.

Quienes están en la mitad de su carrera muchas veces sienten que no avanzan. Suelen ser buenos en lo que hacen, pero ya no encuentran sentido. Se preguntan qué viene después. En ese momento, reorganizar la carrera se vuelve clave: redefinir metas, buscar propósito y encontrar una forma de seguir creciendo.

Los altos directivos, por su parte, se mueven muchas veces en soledad. Ya pasaron las pruebas más duras del sistema. Ahora necesitan algo distinto: un espacio con pares, sin máscaras, donde puedan pensar sin necesidad de rendir cuentas.

El apoyo, entonces, no debería parecerse a una escalera, sino a una estación de servicio. Algo personalizado, disponible en el momento justo y centrado en lo que realmente impulsa el próximo paso.

2. Rediseñar el aprendizaje para adaptarlo a la vida real

Si el 41% de los empleados dijo que no tiene tiempo para aprender, el sistema no solo falla: bloquea el desarrollo. La inteligencia artificial puede liberar tiempo al vaciar bandejas de entrada, resumir reuniones y automatizar tareas. Pero ese tiempo solo se convierte en crecimiento si alguien lo reasigna con intención.

Las organizaciones tienen que dejar de tratar el aprendizaje como algo adicional y empezar a integrarlo en el trabajo cotidiano.

Hay que reservar espacio en las agendas para laboratorios semanales entre pares. Se trata de desafíos reales, con equipos reales, en tiempo real. Es importante que cada gerente entienda cómo usar sus fortalezas para liderar de otra manera.

Incluir instancias breves de aprendizaje en equipo dentro del trabajo diario también ayuda. Pueden ser simulaciones cortas, debates sobre casos concretos o grupos de coaching que empujen a los gerentes a pensar mejor y usar sus habilidades con más precisión.

Hace falta ir más allá de las acciones simbólicas. Frases como "día de salud mental" o "simplemente respirá" no alcanzan. Los gerentes necesitan herramientas que les sirvan en su trabajo, con orientación clara sobre sus fortalezas y pasos concretos que puedan seguir.

Si el desarrollo no forma parte del trabajo, nunca va a formar parte de la cultura.

3. Normalizar los registros emocionales

La mayoría de los sistemas de rendimiento mide los resultados. Muy pocos observan el agotamiento.

Las bonificaciones no resuelven el agotamiento. Las evaluaciones trimestrales no lo detectan. Hay que preguntar, con constancia y empatía: "¿Cómo lo estás haciendo realmente?".

Hace falta capacitar a los líderes para que reconozcan señales de sobrecarga. Desconexión. Duda. Retraimiento emocional. No se trata de controlar, sino de escuchar.

Hay que crear rituales: reuniones semanales de gerentes, registros breves o espacios de reflexión individual que superen la lógica de las actualizaciones.

El ejemplo tiene que venir desde arriba. La vulnerabilidad no es debilidad. Es una estrategia. Cuando los líderes sénior cuentan abiertamente sus propias dificultades, abren la puerta para que otros dejen de fingir.

4. Capacitar a los gerentes en la dirección correcta

La mayoría de los gerentes no necesita otra herramienta para mirar métricas. Necesita valentía para afrontar conversaciones difíciles y la habilidad de salir de ellas con la confianza intacta. El punto de partida es este:

Dar sentido en la niebla: ayudar a los equipos a interpretar la incertidumbre, no limitarse a ejecutar tareas.
Retroalimentación con fricción: decir verdades incómodas con claridad y cuidado.
El conflicto como herramienta de diseño: usar el desacuerdo para afinar, no para romper.

Estas no son habilidades blandas. Son capacidades esenciales y deben medirse como cualquier otra. La capacidad de un gerente para formar a otros impacta de forma directa en la retención, la confianza y la innovación.

Hay que vincular estas habilidades a resultados concretos: retención, relación con el cliente y trabajo en equipo. Si no se mide, nadie lo va a tomar en serio.

5. Redefinir el significado del éxito

Si los gerentes más sólidos y con valores se agotan en silencio, y recién lo notás cuando renuncian, tu definición de éxito queda demasiado chica. Hay que ampliar la mirada:

Monitoreá la vitalidad del gerente, no solo su productividad. ¿Están con energía o apenas aguantan?
Observá la confianza y la seguridad psicológica del equipo. ¿Los equipos son honestos, abiertos, dispuestos a asumir riesgos?
Prestá atención a las señales de preparación. ¿Tus gerentes tienen la mentalidad y el empuje para asumir futuros desafíos?

El descanso, la reflexión y la renovación no pueden aparecer como respuesta al agotamiento. Tienen que formar parte del sistema de rendimiento. Si no, estás premiando el desgaste y llamándolo excelencia.

La verdad silenciosa

Los gerentes no son solo el centro. Son la infraestructura. La memoria. El movimiento. Si querés que la cultura, la estrategia y el rendimiento se sostengan en el tiempo, tenés que invertir en ellos desde el principio, de forma personal y profunda.

Porque cuando un gerente se agota emocionalmente, se nota. En reuniones que no funcionan. En silencios de pasillo. En ideas que no se dicen. En una renuncia que parece repentina, pero que se viene gestando en silencio desde hace meses.

Y si queremos cuidar el futuro, tenemos que escuchar desde el lugar del otro. No solo qué hace, sino cómo lo hace. Porque ninguna inteligencia artificial puede reemplazar a un líder que cree en vos, te empuja y ve tu valor antes de que vos mismo lo veas.

Ese es el tipo de liderazgo que los gerentes todavía pueden ejercer. Pero solo si también los vemos. Y si decidimos invertir en ellos ahora, antes de que sea tarde.

Nota publicada en Forbes US.