Los consejos de liderazgo para quienes llegan por primera vez a un puesto de conducción suelen concentrarse en cómo construir confianza con el equipo, los clientes y otros interlocutores clave. Sin embargo, existe una pregunta previa que puede resultar todavía más determinante: ¿qué ocurre cuando la primera persona en la que un líder necesita confiar es en sí mismo?

La autoconfianza adquiere un peso particular al asumir responsabilidades de liderazgo. Buena parte de las decisiones deben tomarse con información incompleta, mientras el equipo espera definiciones incluso cuando todavía no existe una respuesta evidente. El nuevo cargo puede otorgar más autoridad y capacidad de decisión, pero también expone al profesional a mayores niveles de incertidumbre y menos certezas.

El ascenso hacia una posición de liderazgo también puede provocar una paradoja. Una persona que hasta ese momento se sentía segura de sus capacidades puede comenzar a preguntarse si realmente está preparada para su nueva función. Esa duda suele alimentar la necesidad de buscar más seguridad, validación o señales que confirmen que las decisiones son correctas. Sin embargo, el problema puede no estar en una falta de confianza, sino en la manera en que cada líder interpreta esa incertidumbre.

Francesca Rawlinson, psicoterapeuta integrativa y educadora en salud mental, resume esa idea con una pregunta: "¿Un pájaro se posa en una rama porque confía en que la rama no se romperá, o porque confía en su capacidad para volar?".

Para los nuevos líderes, la confianza no pasa por tener la certeza de que todo a su alrededor permanecerá estable, sino por confiar en su propia capacidad para adaptarse cuando las circunstancias cambien.

Por qué el liderazgo puede hacer que personas competentes duden de sí mismas

Cuando una persona trabaja de manera individual, suele tener señales bastante claras para saber si hace bien su trabajo: termina un proyecto, cumple un objetivo o recibe una devolución positiva. Al pasar a un puesto de liderazgo, esas referencias se vuelven mucho menos evidentes.

Un gerente puede tomar una buena decisión y, aun así, generar malestar en parte del equipo. También puede comunicar una idea con claridad y ser malinterpretado. Incluso puede dedicar meses a mejorar el desempeño de un grupo y obtener resultados positivos, aunque esos avances no siempre aparezcan de inmediato en una métrica concreta.

A esto se suma que muchos líderes reciben poco feedback sobre su propio desempeño. Según Gallup, en mayo de 2024 solo el 36% de los gerentes afirmó que recibió comentarios de sus colegas mediante un proceso formal. Además, cuatro de cada diez señalaron que todavía no alcanzaron un nivel avanzado o experto en la gestión del desempeño de sus equipos.

La dificultad, entonces, es bastante concreta: a los líderes se les exige mejorar y tomar decisiones importantes, pero muchas veces tienen pocas señales que les indiquen si están haciendo bien su trabajo. Esa falta de referencias puede hacer que incluso profesionales con experiencia y buenos resultados empiecen a dudar de sus propias capacidades.

"Para muchos líderes noveles, la confianza no disminuye por falta de capacidad, sino por la pérdida de la aprobación externa", afirmó Rawlinson en una entrevista por correo electrónico. "Ya no existe una validación constante, ni indicadores claros que señalen que se está haciendo bien, ni garantía de que las decisiones se reciban como se pretende".

La trampa de la confianza aparece cuando se intenta que todo parezca seguro

Cuando un líder duda de su capacidad para responder ante la incertidumbre, controlar cada variable puede ofrecerle una sensación momentánea de seguridad. Esa necesidad puede aparecer en una nueva corrección de un correo electrónico, otra reunión para confirmar que todos coinciden o una hora adicional dedicada a repasar una conversación que el resto del equipo ya dejó atrás.

Ninguna de esas conductas representa un problema por sí sola. Consultar, revisar y reflexionar forman parte de un liderazgo responsable. La dificultad surge cuando cambia el objetivo: la prioridad deja de ser mejorar una decisión y pasa a ser reducir la ansiedad de quien debe tomarla.

"Una respuesta común a esta incomodidad es intentar generar certeza", dijo Rawlinson. "Los líderes le dan demasiadas vueltas a las decisiones, retrasan la acción hasta sentirse completamente seguros y buscan el consenso para convencerse de que van por el buen camino".

Según explicó, detrás de ese comportamiento suele existir una suposición implícita que condiciona la toma de decisiones: "Me sentiré segura cuando todo parezca estable".

El liderazgo ofrece poco margen para certezas permanentes. Las prioridades cambian, los equipos pueden tener opiniones distintas y una decisión que parecía razonable con la información disponible el lunes puede perder fuerza apenas unos días después. En muchos casos, ninguna alternativa conforma a todos, porque liderar también exige optar entre intereses, necesidades y prioridades que compiten entre sí.

"Si tu confianza depende de que la rama se mantenga firme, siempre te parecerá frágil", dijo Rawlinson.

La autoconfianza no es lo mismo que estar seguro de que tenés razón

Ahí aparece una diferencia clave. Confiar en la propia capacidad no significa asumir que cada decisión será correcta. De hecho, puede ocurrir lo contrario: un líder con verdadera autoconfianza acepta que puede equivocarse porque no interpreta el error como una amenaza a su capacidad para liderar.

Eso le permite tomar la mejor decisión posible con la información disponible, evaluar sus efectos y modificar el rumbo si las circunstancias cambian o los resultados no son los esperados.

Las investigaciones sobre autoeficacia en el liderazgo apuntan en una dirección similar. El término describe, en líneas generales, la confianza de una persona en su capacidad para adoptar las conductas necesarias para liderar de manera efectiva.

Un estudio publicado en 2025 en el Journal of Management Development, que analizó a 116 líderes de una empresa tecnológica global, encontró que quienes mostraban mayor autoeficacia tendían a interpretar sus experiencias de una manera distinta. En términos simples, la autoeficacia es la confianza que una persona tiene en su propia capacidad para afrontar una situación, tomar decisiones y actuar de manera efectiva. 

En el caso del liderazgo, supone confiar en que se cuenta con las herramientas necesarias para responder ante dificultades, incluso cuando no existe certeza sobre el resultado.

Los investigadores denominaron a este mecanismo "positividad reflexiva" y señalaron que la forma en que una persona procesa lo que vive puede influir tanto como la experiencia misma en la construcción de su confianza como líder.

La diferencia, entonces, no pasa por acumular éxitos hasta que desaparezcan las dudas. La clave está en aprender a interpretar cada experiencia con mayor perspectiva, sin convertir un revés, un error o una decisión fallida en una sentencia sobre la propia capacidad para liderar.

Los líderes fuertes aprenden que pueden recuperarse

La confianza que depende únicamente de resultados positivos es condicional. Si solo confiás en vos mismo cuando la presentación sale bien, el equipo está de acuerdo o la estrategia funciona, cada revés puede empezar a parecer una prueba de que nunca tuviste condiciones para ser líder.

Una confianza más duradera nace de aprender a recuperarte cuando las cosas no salen según lo previsto. Esto no significa restarle importancia a los errores ni hacer de cuenta que las críticas no duelen. Significa evitar que un momento difícil se transforme en un veredicto sobre tu capacidad para liderar.

Un estudio cualitativo de 2026, publicado en el International Journal of Organization Theory & Behavior, analizó a nueve gerentes y descubrió que su confianza y autoeficacia se desarrollaron a partir del coaching gerencial cotidiano, la reflexión y la interpretación del feedback. Como se trató de un estudio pequeño y cualitativo, sus resultados no pueden generalizarse. Sin embargo, refuerza una idea útil: los gerentes pueden desarrollar confianza a través de la práctica del coaching, en lugar de considerar la confianza como un requisito previo.

Para los nuevos líderes, desarrollar ese tipo de autoconfianza puede empezar con algunos cambios prácticos:

• Prestá atención a lo que hacés después de que algo sale mal. La reunión difícil importa, pero también lo que ocurre después. ¿Podés reorganizarte, mantener la conversación de seguimiento y tomar una mejor decisión la segunda vez?
• Separá un mal resultado de tu identidad. Una estrategia fallida no te convierte automáticamente en un mal líder. Preguntate qué podés aprender de ese resultado antes de decidir qué dice sobre vos.
• Acostumbrate a cambiar de opinión. La autoconfianza no consiste en defender con obstinación cada decisión. A veces implica decir: "Me equivoqué", corregir el rumbo y seguir adelante sin transformar el error en una crisis de confianza.
• Considerá las críticas como información, no como un veredicto. Los comentarios constructivos pueden ayudarte a liderar mejor sin convertirse en una prueba de tu fracaso. Preguntate: ¿Qué parte de esto es útil? ¿Qué puedo mejorar? ¿Qué no me corresponde?
• Preguntate si confiás en tu capacidad de respuesta, no si podés garantizar el resultado. En lugar de "¿Es esta definitivamente la decisión correcta?", intentá preguntarte: "Si esto no funciona, ¿confío en mi capacidad para afrontar lo que venga después?". Ese pequeño cambio lleva la confianza de la certeza hacia la capacidad de adaptación.

Con el tiempo, esas experiencias demuestran que un resultado imperfecto no tiene por qué transformarse en una crisis de confianza. No necesitás convertirte en la persona que sabe qué va a pasar. Necesitás convertirte en alguien cada vez más preparado para afrontar lo que suceda.

"A menudo pensamos que la confianza proviene de saber que las cosas no saldrán mal", dijo Rawlinson. "Pero la verdadera confianza proviene de saber que, incluso si salen mal, no te abandonarás. Que te adaptarás, te recuperarás, reaccionarás y volverás a elegir".

Al retomar la analogía inicial, agregó: "En eso confía el pájaro. No en la rama, sino en sus alas".

Para los nuevos líderes, esa podría ser una definición mucho más acertada de la confianza. La rama nunca iba a dejar de moverse. El verdadero desafío consiste en aprender que, aun así, podés volar.

Este artículo fue publicado originalmente por Forbes.com.