La reconocida marca de pollo frito KFC llegó a Uruguay en julio de 2025 con un plan de inversión anunciado de US$ 12 millones y 25 locales en cinco años. Ahora, esa cifra aumentó: según confirmó a Forbes Uruguay Ignacio Bordón, gerente general, el plan vigente es de US$ 18 millones y 28 locales en el mismo plazo.

El arribo de la marca a Uruguay se dio a través de una negociación entre Bordón junto con Fernanda Pieruzzini, actual gerenta de Marketing de KFC Uruguay, y los inversores uruguayos Pablo y Adolfo Cardoso.

La compañía ya suma casi 200 empleados y prevé llegar a 300 antes de fin de año, cuando espera duplicar la cantidad de restaurantes abiertos hasta llegar a siete. Más del 80% de sus proveedores son empresas nacionales.

Bordón, quien llegó a la industria de la comida rápida en Argentina hace más de una década y desde entonces acumuló experiencia en varios mercados de la región antes de sumarse al proyecto uruguayo, estuvo presente en la apertura de un nuevo local de la marca a nivel nacional, el primero en la calle y el cuarto en total.

Sobre el balance del primer año, los aprendizajes de abrir un mercado nuevo y los planes de crecimiento hacia adelante, habló con Forbes Uruguay.

Tras un año de operación ¿cómo fue la respuesta del público?

Cuando hicimos los primeros estudios de mercado en Argentina, hace casi 15 años, el conocimiento de marca era muy bajo, menos del 20% en promedio y por debajo del 10% fuera de la capital. Al momento de hacer el relevamiento en Uruguay, en Montevideo y alrededores, nos daba más del 70%. Desde ese punto de vista veníamos mucho más tranquilos, aunque la recepción estuvo por encima de las expectativas.

¿Cuántos proveedores tienen hoy en Uruguay?

Manejamos alrededor de 120 insumos. En proveedores totales, entre locales y del exterior, debemos tener entre 40 y 50, porque hay monoproducto. La mayoría son uruguayos.

Volviendo al plan de negocios original, ¿qué tan parecido fue el proceso real a lo planeado?

Bastante parecido. En términos de aperturas lo cumplimos bien. El año pasado teníamos que abrir tres locales y abrimos dos, pero este año lo recuperamos. En ventas, el pico inicial que suele darse cuando abre una marca nueva, que en general dura unos días, en nuestro caso duró dos meses, con gente que viajaba desde el interior para probar el producto. Pasado ese momento, seguimos con niveles por encima de lo que planteaba nuestro plan de negocio.

En términos de facturación, ¿cuánto tiene que vender un local para ser un buen negocio?

En gastronomía se busca en promedio un repago de la inversión entre cuatro y seis años, aunque hay locales que repagan en dos o en diez, según el caso. En general, no hay mucha diferencia entre lo que factura un local de shopping y uno a la calle. 

¿Qué KPIs siguen de cerca?

Los dos indicadores críticos, que están muy relacionados entre sí, son la satisfacción del cliente y las ventas. Es fácil corregir un negocio cuando el cliente está contento y las ventas están bien, porque ahí hay tiempo para ajustar costos. Lo difícil es cuando el cliente está contento pero vendés poco, o cuando vendés mucho pero el cliente no está bien, porque esa venta se cae en el mediano plazo. Hoy estamos por encima de las expectativas en ventas y, en satisfacción del cliente, Uruguay está primero en el ranking de toda Latinoamérica que elabora KFC, todavía con pocos locales.

Del plan de 28 restaurantes, ¿cómo se reparte la apuesta entre shoppings y locales a la calle?

Buscamos un equilibrio, porque son modelos financieros distintos. El patio de comidas es más eficiente financieramente, con una inversión más baja y un volumen de venta más asegurado, porque es un mercado cautivo que uno conoce bien. A cambio, el alquiler es más alto porque el shopping se queda con parte de ese beneficio. El local a la calle tiene mucho más impacto de marca, porque controlás toda la experiencia del cliente de punta a punta. También es más práctico y eficiente para el servicio de delivery.

¿Compran los terrenos o alquilan?

Alquilamos. Si a los accionistas les interesa algún terreno como inversión inmobiliaria, es un negocio aparte. Tratamos de mantener separadas esas dos cosas, porque tienen rentabilidades esperadas distintas.

¿Siguen con la de idea de no subfranquiciar?

Sí. Para nosotros es clave tener control sobre la operación, porque es un negocio complejo. A diferencia de buena parte de la competencia, que trabaja con pollo precocido o congelado, nosotros recibimos el pollo crudo, lo marinamos en el local durante varias horas y lo empanizamos ahí mismo, sin que pase más de dos minutos antes de ir a la freidora. Es muy fácil perder calidad si no estás encima de ese proceso. En Argentina tuvimos una experiencia con una subfranquicia que no salió bien, así que decidimos mantener el control.

Antes de traer KFC a Uruguay, la llevaste a Argentina y a Chile, ¿cómo se dio tu relación con la marca?

En 2011 un grupo de inversores y yo adquirimos De Gasa, operadora de KFC en Chile, y llevamos la marca a la Argentina junto con Wendy’s. En 2018 la vendimos a un grupo que ya manejaba KFC en Venezuela, Colombia y Ecuador. Permanecí un tiempo en la transición, pero la pandemia extendió ese período de dos años a casi cinco. Cuando el negocio se recuperó, me fui y conseguí la representación de la marca para Uruguay. Ahí me contacté con la familia Cardoso, con quien había tenido contacto por otro tema años antes, y les propuse desarrollar el negocio acá.

¿La operación en Argentina y la de acá están vinculadas?

No, no tienen nada que ver, no compartimos recursos. Lo único que se repite es mi experiencia y la de Fernanda Pieruzzini, otra de las socias. Ella fue directora de Marketing en Argentina y hoy maneja los canales digitales y el marketing en Uruguay.

¿Qué diferencias y similitudes encontraste entre abrir un mercado hace más de una década y abrir acá ahora?

La similitud es que estas marcas exigen un trabajo muy duro en el desarrollo de la cadena de proveedores. Hoy es incluso más difícil, porque cuando arrancamos en Argentina los estándares globales eran un poco más relajados. Son marcas donde el valor de marca es tan grande que prefieren no abrir un mercado antes que resignar calidad en los proveedores. 

¿Y en lo que tiene que ver con selección y el entrenamiento del personal?

Ese es el segundo desafío. En Uruguay fue más complejo todavía porque en Argentina contábamos con el soporte de la operación de Chile. Acá todo el equipo inicial estuvo entrenando más de tres meses en Mendoza, donde vivo. Después hubo que seleccionar y entrenar al resto del personal sin tener ningún local abierto. Al principio entrenamos con maquetas, armando sándwiches de forma teórica. Después alquilamos una cocina con freidoras que no eran las originales para empezar a probar producto.

El grupo maneja otras marcas, como Taco Bell y Pizza Hut. ¿Se plantean traer alguna a Uruguay?

Por ahora no. En Argentina arrancamos con dos marcas a la vez, KFC y Wendy's, y viendo esa historia creo que hubiera sido mejor arrancar con una sola y poner todo el foco ahí. Preferimos crecer rápido con KFC y, cuando logremos masa crítica, pensar en una segunda marca con un equipo de marketing y operaciones separado. El mercado uruguayo es de entre 30 y 40 locales en total, muy distinto a Argentina, donde una sola marca puede tener 200 o 300. Por ahora la idea es no desviar el foco.