Hay un punto en que la sostenibilidad deja de depender del CEO y pasa a formar parte del corazón del negocio. Es el momento en el que las mejoras surgen en el piso de la planta y no en una oficina. Es cuando un equipo piensa cómo ahorrar, no porque alguien lo ordenó, sino porque entiende que de eso dependen la competitividad, los costos y la posibilidad de seguir exportando. Mariano Paz, CEO de Softys Uruguay, le pone nombre a esa etapa: el efecto champagne. “Las bases generan las burbujas. Una energía positiva que sale de abajo y nos impulsa”, señala.

Llegar a ese punto llevó ocho años de trabajo sostenido. El recorrido marca el pasaje de una sostenibilidad declarativa —asociada a estrategia y reputación— a una sostenibilidad operativa, integrada en cada decisión del negocio. Ese cambio es el que empieza a redefinir la competitividad.

De la visión a la ejecución

Softys estructuró la sostenibilidad como columna vertebral desde el inicio, con cuatro dimensiones —consumidor, medio ambiente, colaboradores y comunidad—, métricas exigentes y seguimiento mensual. “Ya pasamos la etapa de la visión, la estructura y la estrategia. Hoy estamos en una etapa de acción”, explicó Paz.

Cada área opera bajo ese marco. Marketing desarrolla productos sostenibles, Operaciones integra esa lógica en toda la cadena, mientras que Finanzas y Recursos Humanos validan que ocurra. 

Un ejemplo es la planta de compostaje desarrollada junto a la Intendencia de Canelones, que se convirtió en modelo para Softys en la región. Además, la compañía lleva cuatro años entre las mejores empresas para trabajar en Latinoamérica y certificó una meta que parecía inalcanzable: cero accidentes.

“Lo notable no fue definirlo. Fue cómo ejecutarlo”, dijo Paz y agregó: “La estrategia es copiable. La diferencia la hacen las personas”.

Ese punto es central. Cuando la sostenibilidad se vuelve cultura, deja de depender de impulsos jerárquicos y empieza a escalar. El programa Softys Contigo —que comenzó como apoyo comunitario junto a Techo y hoy se expande— es parte de ese proceso. “La sostenibilidad que vivíamos muy para adentro, hoy la estamos compartiendo para afuera”, remarcó y sumó: “Esto es un ecosistema que se está formando”. 

Formar antes de contratar

Ese cambio en las organizaciones tiene un correlato en la formación. Para Mariella de Aurrecoechea, decana de la Facultad de Administración y Ciencias Sociales de la Universidad ORT Uruguay, el desafío no es enseñar sostenibilidad, sino evitar que se convierta en algo separado del negocio.

“No me voy preguntando si soy sostenible o no. Hago cosas”, resumió.

Además de formar parte del ecosistema emprendedor, la universidad se posiciona como un punto de origen del cambio.

“Somos una gran incubadora para la gente que tienen las empresas. Nuestro deber es que quienes pasan por acá ya lleguen con esto incorporado”, señaló. 

La estrategia se refleja en la transversalidad: sostenibilidad integrada en todas las carreras —negocios, riesgos, ética, inclusión— y no confinada a un área específica. “El impacto lo logramos a través de lo que esos profesionales hacen después en las organizaciones”, destaca. 

Pero ahí aparece uno de los déficits más relevantes. “Muchas organizaciones miden lo que hacen, no lo que cambian. Ahí está la diferencia real”, adviertió.

El crédito como sistema de decisión

Ese cambio de lógica también atraviesa al sistema financiero. Gonzalo Chocho, subgerente de Crédito Corporate en Itaú Uruguay, lo sintetizó en una frase: “Es una mirada nueva”.

Durante décadas, el crédito se estructuró en torno a la capacidad de repago. Hoy empieza a incorporar una segunda dimensión: el impacto. “Lo hicimos obligatorio para forzar esa pregunta”, explicó, en referencia a la evaluación socioambiental en cada operación.

El cambio implica que el financiamiento deja de ser neutral. Qué se financia y qué no se financia empieza a definir qué tipo de modelo económico se expande. 

“El crédito es un orientador de los modelos económicos que queremos promover”, sostuvo.

Los números reflejan ese movimiento. En 2025, Itaú aprobó aproximadamente US$ 100 millones en operaciones de impacto positivo, muchas vinculadas a energía. Además, financió el plan Vale de recuperación de residuos y participa en el fideicomiso del plan Avanzar, que apunta a reubicar 120 asentamientos y alcanzar a 15.000 hogares.

“Desde una mirada de repago pueden tener capacidad de pago adecuada, pero con un impacto social mucho más fuerte”, explicó Chocho.

El banco trabaja con la taxonomía verde de la Federação Brasileira de Bancos (FEBRABAN) para el seguimiento Ambiental, Social y Gobernanza (ESG, por su sigla en inglés) y prepara su noveno reporte de sustentabilidad. 

Rediseñar la lógica desde el origen

En paralelo, emergen modelos que no adaptan la sostenibilidad, sino que nacen desde ahí. Mariana Chilibroste, fundadora de Sellin, planteó el punto de forma directa: cuestionar la lógica del precio.

“El precio lineal no mide el triple impacto”, afirmó. “Si tuvieras que mitigar el daño que genera el producto más barato, seguramente te costaría cuatro veces más”, explicó.

Su modelo trabaja con unos 600 emprendimientos en todo el país, en su mayoría liderados por mujeres, y busca rediseñar las cadenas de valor desde el origen. 

“Intentamos hackear el sistema”, resumió.

Según Chilibroste, para que el impacto tenga efecto, es necesario planificarlo. De todas maneras, aseguró: “Faltan incentivos, falta regulación, falta tiempo”.

* Imagen principal - Gonzalo Chocho, Mariana Chilibroste, Mariella de Aurrecoechea y Mariano Paz. Fotos: Leonardo Manié.