El 10 de diciembre de 2019, Marcos Peña fue al Congreso a la entrega de mando y cuando llegó a su casa, se sacó el traje que no volvió a usar desde entonces. Como jefe de Gabinete del gobierno de Mauricio Macri fue el principal vocero, administrador de la gestión y el responsable de la estrategia electoral del PRO. Alejarse de la arena política y de la vida pública después de casi dos décadas fue una decisión que había tomado mucho tiempo antes. En mayo, le había dicho a su mujer: “Bancame, esto es lo que hago, no lo que soy. En diciembre corto, pase lo que pase”. 

Peña acaba de publicar su primer libro, o “su primer disco solista” como le gusta decirle. El arte de subir (y bajar) la montaña, editado por Siglo XXI, es un viaje introspectivo por su paso por la función pública. “Cuarenta y dos meses como jefe de Gabinete del gobierno argentino habían ido desgastando mi energía y mi motivación, y lo que me sostenía era la necesidad de llevar la nave a buen puerto. Estaba en un límite en el que el personaje público estaba ocupando mucho espacio en mí y si seguía así podía llegar a lo que yo sentía que era un punto de no retorno”, cuenta. 

Después de su salida, se tomó un descanso, disfrutó vacaciones en familia y con la pandemia empezó su recorrido de introspección, buscando entender la dimensión humana de la experiencia que había atravesado. Así, en marzo de 2020 le mandó un mensaje a sus principales allegados: “Me gustaría pedirte tu feedback sobre los puntos ciegos, la parte que no vi, lo que creés que podría haber hecho mejor”. De las respuestas, concluyó: “Había desarrollado un problema de desconexión emocional”. 

Durante la pandemia, publicó un paper con herramientas y aprendizajes recogidos en el camino, en el que planteó la necesidad de mirar la dimensión humana del liderazgo; y luego le siguió una serie de podcasts, “Proyecto 77″, en los que buceó en la intimidad de políticos, artistas, deportistas y personalidades de la cultura, el arte y la medicina que hubieran pasado por situaciones de liderazgo extremo en sus ámbitos. “El libro es parte de este convencimiento: tenemos que construir liderazgos más auténticos, conectados y colectivos”, asegura. Con toda esta experiencia -tras subir y bajar la montaña-, Peña está trabajando en el proyecto que llama “Campamento Base”, que combina lo que viene haciendo de difusión de estos temas y el acompañamiento a líderes. “Acompaño a ejecutivos de primera línea y CEOs de empresas para ser un interlocutor de la perspectiva humana y combinarlo con los desafíos de estrategia o ejecución. También lo hago con políticos y lo quiero hacer más con artistas y deportistas, siento que ahí hay un enorme capital de impacto e influencia desaprovechado”, asegura. 

- Después de la pandemia, se empezó a hablar mucho más de los liderazgos más humanos pero en el libro contás que vos sentiste que te “deshumanizó”. ¿Cómo lo transitaste? 

Siento que se habla poco y que se habla de la boca para afuera. La vara para medir el compromiso con el tema pasa por la vulnerabilidad y la autenticidad que estás dispuesto a plantear y que parte del problema también es que las organizaciones (particularmente en la política y en el mundo empresario) te piden la deshumanización de alguna manera. Se genera esa contradicción de hablar del tema, pero no encarnarlo. En mi caso siento que, como toda experiencia muy extrema de liderazgo, tomás consciencia de muchas cosas una vez que la atravesás. Hay muy poca preparación, comparado a otras tareas humanas o situaciones humanas muy exigentes, y paradójicamente la que menos preparación tenés es una de las que más impacto tiene, que es la política, y creo que eso es muy llamativo.

- Y te pesó…

Sí, por supuesto. Y lo peor de todo es que podés hacerlo. No tuve un colapso, podés seguir para toda la vida. Lo que vas pagando de costo es medio invisible a los ojos, pero es muy importante, que es esa conexión con uno mismo y con los demás. Lo sufre la gente que uno quiere y uno mismo. Es más la mirada hacia atrás de darme cuenta del costo y el impacto que provoca no darte cuenta del todo cuando lo estás haciendo.

- ¿Qué aprendizajes te llevás de los cuatro años como Jefe de Gabinete desde el punto de vista del liderazgo?

La centralidad de lo humano en todo ese proceso. Mirando hacia atrás, los aspectos que no me gustan están vinculados a la desconexión: en el diálogo con otros, en la comunicación con la sociedad, en la conexión conmigo mismo, con mi familia. El aprendizaje es no subestimar que son lugares muy complicados donde uno puede ir y volver, pero no permanecer toda la vida. También que la autosuficiencia tiene un límite, en ese lugar se vuelve peligrosa también porque te pone en riesgo a vos y a los que más querés. 

- O sea, creés que no se pueden mantener esos niveles de exigencia en el liderazgo tanto tiempo. O por lo menos no es sano.

Creo que no. De ahí un poco la metáfora de la montaña: cuando mirás a partir de 7.000 u 8.000 metros, tu organismo se empieza a morir. Alguien lo comparaba también con la radioactividad. Es algo que va más allá de tu voluntad, tu organismo no está preparado para estar ahí demasiado tiempo y si estás demasiado tiempo vas a tener un costo irreversible. Esa perspectiva te la da en parte la experiencia, pero estaría bueno que alguien te ayude antes a entender que esto no te va a definir, que esto va a ser un tiempo. Me impacta mucho del mundo empresario eso, porque la política te acostumbra a manejarte en ciclos de dos años. Hay un corte temporal que va más allá de tu voluntad: el 10 de diciembre te vas o te quedás por dos años más. Y trabajando con CEOs de empresas decís: "¿Y cómo manejás lo temporal?". Siento que es mucho más fácil abrumarte y perder energía, porque es como que: "Bueno, ya está, soy esto" y por ahí te quedás 20 años o 30 años haciendo lo mismo y el día que te vayas (porque te vas a ir) entra un colapso muy difícil de resolver.

- Y hablás de liderazgos más humanos, ¿sentís que podrías haber ejercido un liderazgo más humano o en la política es imposible?

Sí, creo que sí. El desafío más grande que trato de trabajar hoy es por un lado en la formación previa, antes de subir a la montaña adquirir hábitos, herramientas y ayudas que te den una referencia de base para que cuando estés arriba tengas mecanismos para que, entendiendo que es una situación temporaria, tengas el menor compromiso posible en lo humano. Hay que trabajar eso y se puede, no es imposible. También hay un tema que me interesa un montón que es cómo ayudar a procesar el trauma que implica haber estado ahí, el bajar la montaña. No creo que sea un tema de blanco o negro, pero sí de ir mejorando las capacidades. Y, lo último, que es imprescindible para hacer esa actividad, el grupo humano: el equipo como regulador y como espacio. 

- En el libro decís que el Jefe de Gabinete es una figura bastante solitaria, ¿no?

Sí, sobre todo en términos de apoyo personal. Eso en las empresas pasa mucho: en general se piensa que hay que cuidar solo al líder y la persona que está al lado no se cuida. Es muy difícil que eso funcione al final, primero porque compromete la capacidad de esa persona a cuidar al líder y, segundo, también del líder cuidar a esa persona. No podés tener una persona en liderazgo que hace todo perfecto para cuidarse y tiene al lado a alguien que no duerme, que está pasado de rosca… 

- ¿Qué fue lo que te hizo saltar la ficha de "esto no puede ser así, tiene que haber otra forma, tenemos que aprender a liderar de otra manera"?

Tuve la suerte de empezar ese proceso con la pandemia y como que me encontró en el momento justo. Retomé en marzo de 2020 después de viajar con la familia y seguía con el mismo ritmo, tratando de hacer cosas. La pandemia me obligó a parar y empecé a mirar esto más profundamente, estudiar, buscar casos y encontrar rasgos comunes en situaciones de liderazgo. Hay una primera cosa que tiene que ver con esto de desmitificar la idea de líder, que para mí es un concepto muy tóxico porque te hace pensar que no sos un ser humano. Como que el líder es alguien que no es por definición un humano común. Las situaciones de liderazgo las atravesamos todos, la vivencia humana de esa situación de liderazgo es bastante parecida para todo el mundo, no importa la escala de la magnitud. Por otro lado, pensé en las organizaciones: ¿no será que es al revés, que casi que te premia tu desconexión, que llegaste ahí porque fuiste más desconectado que otros en un punto? 

- ¿Y cómo se puede empezar a trabajar en esto? 

Primero hay que tener un espacio para uno mismo. Nunca es blanco o negro, es un ejercicio de aprendizaje permanente. Que hay un tema más social incluso que es por qué no aprendemos a respirar, a comer, a dormir y demás en la escuela. ¿Por qué aprendemos los ríos de África y no aprendemos cómo funciona nuestro cerebro? Es un dato. También hay un cambio generacional muy fuerte, la propia demanda está generando una crisis. Hay un choque generacional que tiende a ser que las generaciones más grandes se sienten más cómodas con ese sistema que las más jóvenes. Para la generación intermedia eso genera una crisis super difícil de liderazgo.

- Claro, porque tenés la exigencia del más grande…

Exacto. Y tuvimos la formación de los más grandes que te decían: "Tenés que laburar 20 horas, tenés que sacrificarte y algún día vas a llegar a ser gerente" y tener que liderar pibes que te dicen: "No, flaco, yo no laburo más de 8 horas porque me voy a hacer trabajo a distancia en una combi". El primer paso es reconocer que ahí hay un tema para el que no estamos bien preparados y para el que no tenemos suficiente estructura de apoyo. 

- Para el paper y el podcast entrevistaste a personalidades de diversos mundos. ¿Qué paralelismos encontraste ahí? ¿A todos les pasa lo mismo?

Un breve paralelismo nace del mecanismo compensador, de alguna manera el que va a buscar esa fama, éxito, poder o relevancia tiene algún motor emocional (posiblemente de la niñez) que hace que invierta mucha más energía que otros. Un segundo tema común es el impacto de la fama, el impacto negativo de la fama. El impacto negativo e imprevisto, como que nadie lo ve venir hasta que está. Tercero, el riesgo a la identificación con ese personaje. Eso es también un tema super interesante, que en el deportista probablemente sea la graficación más interesante porque se tiene que enfrentar al retiro a mediana edad, incluso a temprana edad. Y eso genera un montón de situaciones que son muy parecidas a lo que por ahí le pasa a un ejecutivo de una empresa o al socio de un estudio de abogados a los 50 o 60 años, que es: "¿Y ahora?". O sea: "Yo era en cuanto era tal personaje, tal empresa y de repente, ¿qué hago con mi vida?". Está bien, puedo jugar al golf, puedo ir de viaje, pero al final… Y lo interesante con eso es que ahí entra en crisis que lo económico no es tan relevante, porque resuelto lo económico o resuelto ese camino que buscaron de éxito se nota mucho más el vacío, porque decís: "No tengo un problema económico, pero no sé qué hacer con mi vida". Y eso me parece super interesante de los aprendizajes que se pueden dar en esos microclimas, que cada uno tiene un perfil o algo interesante para aportar.

- Pensando lo que decías de los deportistas se me vino a la cabeza cuando se le criticaba a Lionel Messi su falta de liderazgo... 

Y en gran parte es esa imagen del líder que se sacrifica, el líder personalista. Hay algo medio que la misma diferencia (y eso es interesante) generacional, cómo las sociedades evolucionan o cambian, que lo que Maradona podía aportar como liderazgo por ahí era lo necesario o lo valioso en ese momento, pero era distinta a la demanda que se le hacía a Messi después. También, visto de afuera, en algún momento Messi encontró ese espacio de liderazgo horizontal, de forma de ser. Es un ejemplo de liderazgo espectacular, del valor de la conexión y de la autenticidad.

- ¿Y qué habilidades hoy un líder debe desarrollar o debe tener para que no se genere esa desconexión con la persona? 

En general la ecuación que encuentro siempre y me identifico es: uno piensa qué es lo que va a hacer, después piensa cómo cuidar a las personas alrededor y por último está uno. Cambiar esa ecuación para decir: "Che, ¿cuánto tiempo concreto me dedico a mí y a mi autocuidado, mi autoconocimiento, a mí mismo como persona?". Después cuánto de eso le agrego a lo que tengo alrededor, a mi familia. Y recién ahí en todo decir: "Che, ¿qué es lo que quiero hacer y por qué lo quiero hacer?". Si no invertís la ecuación (eso lo terminé de entender después), en general hay un desbalance que no lo podés recuperar. Y hay muchos de los clásicos en esto, el conocimiento de uno mismo, el liderazgo de uno mismo, todos los clásicos hablan de que es la precondición para hacer cualquier cosa. Preguntás cuánto tiempo le dedicás a algo, cualquier cosa, relacionado a vos: "Nada, porque tengo el laburo que me demanda todo, porque la familia me demanda todo, porque no llego, tengo mil WhatsApps, tengo tal cosa…". Bueno, en esas condiciones no podés hacer una buena tarea. Lo que vas a hacer es quemar aceite y quemarte, es una cuestión matemática, científica, es un modelo que estaba mal. Cuando entrás en el concepto de compasión es super interesante esto de que si vos no sos capaz de cuidarte a vos mismo es muy poco probable que puedas cuidar a otra persona. Y es muy difícil liderar sin cuidar, hay una parte que tiene que ver con eso, con esa parte más afectiva si se quiere, no solo a las personas con las que trabajás, sino también a la propia organización o a la comunidad.

- También lo que pasa en la política es la exigencia de la sociedad, ¿no? 

Hay un juego perverso que se retroalimenta en eso. La política -como otros trabajos- no pueden ser 24/7. Y doy el contraejemplo: subite a un avión y que te diga el piloto: "Che, no duermo hace 3 días, no gano plata, no me tomo vacaciones hace dos años"; te bajás del avión, pero te parece normal que te gobierne gente que está en esas condiciones o, peor, exigís que esté así. Eso es parte de lo que hay que tratar de poner en crisis.

- ¿Se puede aprender a ser líder o se nace?

Hay una parte de personalidad de liderazgo. Pero de eso dependen mucho los modelos de liderazgo, porque también hay distintas personalidades. Hablábamos de Messi, por ejemplo, que no tiene una personalidad de líder vertical, clásico, fuerte. Pero toda persona tiene condiciones para ejercer distintos tipos de liderazgo. El ejemplo más claro es cuando uno tiene hijos, esa es una tarea bastante universal de liderazgo para la que no te prepara nadie y hay algo innato que te acompaña en ese sentido y que también está en los propios animales. Hay un condimento en nuestro ADN de poder asumir una tarea grupal de liderazgo, de marcar un rumbo. El hecho de creer que se nace líder implica que no se tiene que formar esa persona. Y no, esa persona tiene que no solo formarse sino tener acompañamiento, tener mentoreo, tener evaluación, tener digestión de ese proceso, es un trabajo constante. 

- ¿Y muchos empresarios o CEOs te cuentan que les pasa lo mismo? 

Sí, un montón. Desde distintos ángulos. También te encontrás con los que dicen: "No, todo eso es new age, no sirve". En muchos casos son los más grandes, pero lo más interesante son los más grandes que te dicen: "Me doy cuenta hoy que mi vida no fue lo que yo hubiese querido". Si una persona está en un lugar público (un avatar como digo, un personaje) hace décadas (como hay), esa persona probablemente está atrapada. Esté o no esté consciente de eso, no puede salir de ahí. Eso es una restricción de libertad en el fondo, ¿no? Muy complicada porque compromete todo lo que hace.

- En los últimos años aparecieron nuevas habilidades que hoy requiere un líder. ¿Eso sirve para humanizar un poco más el rol de los líderes?

La pandemia puso en crisis el modelo burocrático en gran parte, entonces tenés un tendal de personas formadas para seguir protocolos de funcionamiento y ser engranajes en una lógica burocrática que de repente se quedaron como a la deriva en esta situación en la que todo es más horizontal, más caótico, más incierto. No hay una oficina de 8 a 5 donde tomás el cafecito y tenés la jerarquía de la oficina. Es un drama en términos de cantidad de gente que está atrapada en esa situación que se le cambió el mundo, está hace 20, 30, 40 años viviendo de una manera super rutinaria, super burocrática, donde la escalerita de lo que tenía que hacer estaba claro, y de repente eso no está más. No hay suficiente debate público de eso.