Leo Piccioli Economista, Autor, ex-CEO
"Ah, pero Argentina..."
En enero de 2013 tuve que explicarle al board que venderíamos 10% menos que lo presupuestado unas semanas antes... Terminé mostrándoles las leyes 26.840 y 26.837, promulgadas el 14 y 16 de enero, decretando feriados para el 31 de enero y el 20 de febrero. Nuestra venta de productos para oficina dependía directamente de la cantidad de días hábiles, garantizando que empezaríamos el año fiscal corriendo de atrás. "Ah, but Argentina..." me pudo haber respondido mi jefe, con esa mezcla de comprensión y resignación que ya conocía bien.
Una subsidiaria argentina difícilmente destaque por su previsibilidad, el tamaño de su mercado, o por su tasa de crecimiento... Esos "premios" ya están preasignados: Alemania, Suiza, Brasil, China o India se los llevan. Pero las subsidiarias argentinas pueden destacar por algo mucho más valioso: por ser las más innovadoras, las que desarrollan mejor talento, las que encuentran soluciones que nadie más está buscando.
Y no solo pueden. Les conviene. A los líderes locales, a sus equipos, y especialmente a las corporaciones que todavía no saben cómo enfrentar los desafíos constantes que trae el siglo XXI. Como confirma el reciente Geopolitical Risk Report de BlackRock, el mayor inversor mundial: 'La incertidumbre y la volatilidad se han convertido en características permanentes del panorama geopolítico'. Si esta es la nueva realidad global, las subsidiarias argentinas ya tienen ventaja: llevan décadas entrenando en este entorno.
El portfolio que las corporaciones no saben que tienen
La trampa empieza en esas reuniones de planificación anual. "¿Cuánto van a vender el año que viene?", o "¿Cuánto crecerá el EBITDA?"... Esas preguntas esconden una premisa falsa: que el valor de una subsidiaria depende de su capacidad de ejecutar un plan predefinido. Peor cuando no son preguntas sino "targets", objetivos a lograr que necesita la corporación.
Esa conversación condena desde el arranque. Obliga a competir en ese terreno donde Argentina nunca se puede ganar: el de la escala, la rentabilidad y, sobre todo, la previsibilidad. Pero hay una forma de cambiar esa conversación entendiendo que la diversificación no es solo una estrategia financiera, es una estrategia operativa.
Un estudio reciente del Journal of World Business que analizó 183 empresas multinacionales de alta tecnología durante 13 años confirma esta tesis: las corporaciones con portfolios de subsidiarias geográficamente diversas tienen mejor performance de innovación y financiera.
Las corporaciones inteligentes deberían aplicar la misma lógica a sus subsidiarias. Tener cinco operaciones que hacen exactamente lo mismo es como invertir todo en la misma acción: si el mercado cambia, todas fracasan juntas. Poner todos los huevos en la misma canasta es un error para las inversiones y para la gestión corporativa.
Sí, es la teoría del portafolio de Harry Markowitz, aplicada a las corporaciones: diversificar permite reducir el riesgo sin sacrificar rentabilidad.
Las multinacionales suelen tener cientos de millones de dólares listos para invertir, pero si no encuentran proyectos que superen la rentabilidad promedio de la empresa, deben devolver ese capital a los accionistas (en forma de dividendos o recompra de acciones). Argentina puede ser la respuesta: un mercado donde experimentar con alto potencial de aprendizaje y bajo costo de oportunidad.
Esto conlleva un principio fundamental del liderazgo auténtico: es mejor pelear a muerte un presupuesto y cumplirlo, incluso poniendo el propio puesto en la línea, que aceptar (prometer) algo que se sabe que no se podrá cumplir.
Un buen líder que actúa en un entorno siempre imprevisible sabe que eso es previsible. Como las sorpresas negativas vienen solas, el líder argentino debe compensarlas buscando las positivas: "Necesitamos un colchón para ser predecibles en un entorno impredecible.", fue la conclusión que planteamos al crear el renglón de "Contingency" en el presupuesto. Ese colchón no es para cubrir imprevistos negativos. Es para financiar proactivamente los experimentos que pueden generar sorpresas positivas.
La elección es clara, aunque difícil: discutir a muerte un presupuesto y tener un año constructivo, o aprobarlo rápido y sufrir todo el año.
"Ah, pero Argentina..." como ventaja estratégica
"Nos inspiramos en un producto de India, lo adaptamos al consumidor local, creamos tonos rubios que en India no existen, lo producimos localmente y diseñamos un packaging también para el mercado argentino con foco en los 5 minutos. Lanzamos algo que no existía en la región, aun con riesgo de canibalizar nuestro negocio base. Creamos incluso el comercial que luego la casa matriz tomó como benchmark y replicó en India, Indonesia y África", me contaba José Toscano, gerente general de Godrej, fabricante de los productos Issue entre otros, sobre la experiencia que les ameritó un premio de la corporación.
Argentina puede dejar de ser un "mercado complicado" ("problem child" nos han dicho) y se convierte en un activo estratégico. La imprevisibilidad que tanto frustra a los gerentes es exactamente lo que las corporaciones necesitan para innovar.
Experimentar en Argentina es más barato. Tanto el éxito como el fracaso en Argentina le sirve mucho más a otros países. Es una apuesta más rentable porque los aprendizajes se multiplican. Un experimento que falla genera conocimientos que pueden prevenir errores costosos en mercados más grandes. Un experimento que funciona puede adaptarse y escalarse globalmente.
Un estudio de 2021 publicado en Technology in Society sobre innovación con restricciones de recursos en mercados emergentes demuestra que "la innovación de costos reduce los costos operativos a través de las actividades de creación de valor para lograr innovación con restricciones de recursos." Las limitaciones de recursos no son obstáculos, son catalizadores de eficiencia.
La crisis como factor de formación de liderazgo en el siglo XXI
En un mundo donde se aprende mucho más de la realidad que del aula, Argentina se convierte en un aula mejor. Los líderes que se forman en entornos volátiles desarrollan habilidades que no se pueden enseñar en un MBA: adaptación instantánea, toma de decisiones bajo presión extrema, creatividad para resolver problemas con recursos limitados, y la habilidad de encontrar oportunidades donde otros ven solo caos.
Estas son las competencias centrales que toda corporación global necesita para navegar un mundo cada vez más impredecible. Como líderes, sabemos que no podemos ser los mejores en todo, pero sí en algo en lo que pongamos foco. Cuando la incertidumbre es cierta, se convierte en un feature en lugar de un bug.
Recuerdo cuando invertimos dos meses de desarrollo para vender productos de librería en paradas de colectivo y de subte usando códigos QR; a pesar de ser un éxito de prensa, fue un fracaso comercial. Claro, era 2011 y pocos conocían los QR. Pero como experimento de liderazgo, cambió la forma en que la casa matriz nos veía para siempre. Demostramos velocidad, agilidad y coraje. Nos ganamos el derecho a innovar.
Equivocarnos casi siempre estaba bien, porque era que habíamos intentado algo nuevo.
"Todo lo que no está prohibido, está permitido"
En las corporaciones, todo lo que no está explícitamente prohibido, está permitido. El problema es que la mayoría de los líderes de subsidiarias esperan permiso para innovar. Pero la innovación, por definición, no puede esperar aprobación.
Esto no significa actuar de forma irresponsable. Significa entender que el rol de un líder no es solo ejecutar órdenes, sino agregar valor. Y agregar valor implica hacer cosas diferentes.
En Unilever, cuando notaron que los jóvenes rotaban demasiado entre empresas, en vez de tomarlo como un problema pensaron en aprovecharlo. Crearon "Fuera de Serie", rotando jóvenes profesionales entre una multinacional (Unilever), una fintech (Naranja X) y una startup (Seeds). Transformaron una limitación del mercado laboral en una ventaja competitiva. Cuando me lo contaron me pareció ridículo. Y genial.
Estos casos transforman limitaciones locales en ventajas globales. Nuestras cualidades, nuestras condiciones y limitaciones, pueden ser defectos o virtudes dependiendo del uso que les demos.
La comunicación horizontal como catalizador
La innovación necesita conexiones, inspiración, referencias. La mayoría de las subsidiarias cometen un error estratégico: limitan su comunicación a la línea vertical con la casa matriz.
Un gerente de subsidiaria en Argentina tiene más en común con sus pares en Brasil, México o Sudáfrica que con un ejecutivo en Amsterdam. Lo mismo un supervisión de producción, un analista de marketing, un vendedor. Cuando se fomenta la comunicación horizontal entre subsidiarias, se crea un ecosistema de innovación distribuida donde las mejores ideas pueden surgir desde cualquier geografía.
También aplica el principio de que todo lo que no está prohibido, está permitido. Las corporaciones más inteligentes entienden que esto no es rebeldía organizacional, es eficiencia estratégica.
Como líderes desde Argentina podemos fomentar esas comunicaciones, dar permisos (tácitos o explícitos) para que aprovechen el "Ah pero Argentina" y hagan cosas que a otros ni se les ocurren.
Los números que respaldan la tesis
Los datos confirman esta oportunidad. Según el Índice Mundial de Innovación 2023 de la WIPO (World Intellectual Property Organization) en colaboración con INSEAD y Cornell University, Argentina ocupa el puesto 17 a nivel global en "Egresados en ciencia e ingeniería" y el puesto 13 en "Exportaciones de servicios culturales y creativos". No competimos en inversión bruta en I+D, pero sí competimos en la calidad de nuestro talento humano y nuestra producción creativa.
Cuando una subsidiaria se convierte en un centro de innovación, empieza a exportar talento. Gente que trabajó en proyectos innovadores se va al exterior, llevando una mentalidad que combina agilidad local con visión global.
Para que esto funcione, es fundamental construir redes directas con otros países, saltándose la comunicación vertical tradicional. Estas conexiones horizontales permiten que el talento argentino sea reconocido y demandado por subsidiarias hermanas, creando un efecto multiplicador a largo plazo: cada profesional que se va se convierte en un embajador de la capacidad argentina.
Según el Global Hiring State Report 2024 de Deel, Argentina se mantiene en el top 5 global de países con mayor número de trabajadores contratados por empresas extranjeras. El management argentino ya es muy valorado en el exterior, y puede serlo aún más. Se exporta capacidad de liderazgo, adaptabilidad, creatividad para resolver problemas complejos con recursos limitados.
Tal vez las empresas multinacionales que se desprenden de las subsidiarias argentinas pierden a largo plazo más de lo que evalúan. Esto no es una pérdida para la subsidiaria local. Es la prueba definitiva de que se convirtió en un semillero de talento reconocido internacionalmente.
El futuro pertenece a quienes abrazan el cambio
Como señala Nassim Nicholas Taleb en su concepto de antifragilidad, y como confirma Harvard Business Review, los sistemas antifrágiles "aman la aleatoriedad y la incertidumbre; se fortalecen con el estrés y la volatilidad." Las organizaciones que ganan con la aleatoriedad dominarán.
Una subsidiaria puede ser la que fabrica productos y reporta números. O puede ser la que encuentra soluciones que nadie más está buscando, desarrolla talento que otras regiones envidian, y se convierte en el laboratorio de innovación que toda corporación necesita.
El cambio en el mundo nos fuerza a pensar distinto. En Argentina, aún más. Se puede ver como un problema o como una excelente oportunidad de diferenciación. Este momento es crucial: el contexto macro cambia, hay más competencia y hay que innovar diferente, porque el mundo es diferente.
Es hora de fortalecer el cambio de narrativa: de "Ah, pero Argentina... es un problema" a "Ah, pero Argentina... está experimentando", "está liderando el cambio", "está probando lo que otros no se animan a intentar".
Ser diferente no es una desventaja cuando la diferencia se convierte en la única ventaja real.