Marwan Haidamous lleva casi 20 años en Renault. Empezó como controller financiero para el norte de África en 2006, fue CFO de Renault Argelia, después CFO de Renault-Nissan para la región Adriática, director general para África y, en 2016 fue nombrado director general de Renault Medio Oriente. Hoy conduce un rol creado en enero de este año, el de vicepresidente de Importadores Globales.

Se trata de un área nueva dentro de la estructura de Renault Group, dedicada exclusivamente a los mercados donde la marca no opera con filial propia sino a través de un socio local, como es el caso de Uruguay con el Grupo Antelo, y particularmente Santa Rosa.

Esa red incluye hoy 120 mercados y unos 80 importadores, que en conjunto representan poco más del 10% de las ventas globales del grupo. Haidamous visitó Uruguay la semana pasada, a partir de una la gira que lo llevó a estudiar en persona uno de los mercados que Renault considera clave para entender cómo se comporta la demanda de autos eléctricos cuando no hay barreras de entrada. 

La visita incluyó recorridas por las instalaciones de Santa Rosa Motors, el importador oficial de la marca en el país, reuniones con Omar Daneri, CEO del Grupo Antelo y una entrevista con Forbes Uruguay.

La conversación giró en torno a tres ejes centrales del nuevo plan estratégico de Renault, futuREady, presentado en marzo de este año: la velocidad para llevar productos nuevos a mercados fuera de Europa, el desafío de competir con marcas chinas sin una cadena de proveedores igual de competitiva y la forma en que la compañía intenta capitalizar su legado de marca en mercados chicos como el uruguayo. A continuación, la entrevista completa.

¿Cuál es el motivo de tu visita?

Vine acá a ver un mercado donde hay una brecha enorme entre el precio del combustible y el de la electricidad, que además es energía limpia. Tienen muy buena infraestructura de carga, Santa Rosa hizo un buen trabajo invirtiendo en eso. Además, es un país chico y bastante plano, lo que también es ideal para el auto eléctrico.

¿Uruguay es un mercado chico para el grupo?

En la historia de Renault que yo conozco, de más de 25 años, la compañía se organizó por regiones, con mercados NSC, filiales grandes o medianas y mercados importadores, que casi siempre son más chicos. No porque no sean importantes, sino porque en los NSC producís localmente o el negocio es tan grande que tenés que controlarlo vos mismo. Con esa estructura, lamentablemente, los mercados independientes siempre terminaban al final de las prioridades, primero se gestionaban los mercados grandes y recién después los importadores.

¿Ahora eso cambió?

Sí, desde enero de este año cambiamos la organización, por pedido de la alta gerencia, y creamos una unidad de negocio nueva, dedicada exclusivamente a los mercados importadores. Ahora hay un equipo completo que se enfoca solo en eso. Te doy un ejemplo: Omar (Daneri) es muy importante para Marcelo (De Carlo), porque representa el 30% o 40% de sus ventas. Y también es importante para mí, porque representa el 15% o 20% de mi desempeño. No me puedo dar el lujo de decir que no me importa, para la alta gerencia yo soy importante porque represento más del 10% de las ventas del grupo, y si querés crecer no te podés dar el lujo de no ser importante.

Armamos una organización donde casi todos los países son importantes para alguien. Es una cadena. Y creo que eso, en términos de organización y de mentalidad, es lo que necesitás si querés crecer. Si no querés crecer, no hagas esto, enfocate en los mercados principales, poné plata solo donde el retorno es bueno, priorizá el repago más rápido y olvidate del crecimiento. Si querés crecer, cada mercado es importante. Uruguay es importante para nosotros. Y no es una frase hecha, es la realidad.

En Europa la electrificación se aceleró fuerte en el último tiempo. ¿Cuál fue la causa?

La aceleración que vino después de la crisis en Medio Oriente fue una gran oportunidad para nosotros. Nuestro crecimiento en eléctricos es el doble, o hasta el triple, del crecimiento del mercado. Renault es la marca número dos en ventas de eléctricos en toda Europa, en promedio, y lo mismo en híbridos. Más de dos tercios de nuestras ventas ya están electrificadas. Por eso nos va bastante mejor que a la competencia en algunos mercados abiertos, que en cierta forma es el caso de Uruguay en lo que tiene que ver con autos eléctricos.

¿Cuáles son sus principales desafíos?

Los resumo en tres. El primero es el tiempo de llegada al mercado. A veces somos lentos para adaptar los productos a las necesidades fuera de Europa. Lanzamos un auto y el mismo modelo no está disponible en otros continentes al mismo tiempo, a veces tarda un año, dos, incluso más en algunos casos. El segundo es el sourcing y el tercero es activar el legado de nuestra marca. Tenemos una marca fuerte y un socio fuerte. Renault está en todas partes en esta ciudad. Ese legado hay que usarlo. No alcanza solo, pero si resolvés los primeros dos puntos, te da una ventaja muy fuerte.

¿Con qué conclusión regresás a la casa matriz?

Que este es un mercado donde el impulso eléctrico va a ser de largo plazo, es una tendencia que va a seguir. No es un mercado de subas y bajas. Hay una brecha grande entre el costo del combustible y el de la electricidad, la infraestructura ya está lista y la oferta ya cubre todos los segmentos. Esto no tiene que ver solo con la crisis en Medio Oriente o con que el petróleo esté arriba de los cien dólares. Lo que decidamos ahora no es para uno o dos años, es para muchos. Tenemos que reaccionar más rápido. El propósito de la visita es armar un plan sólido para acompañar esta electrificación del mercado y eso puede implicar alguna inversión acá en la región o desde Europa.

¿Qué le toca a Renault y qué le toca al importador en ese plan?

A nosotros como fabricantes nos toca adaptar el producto a las necesidades de cada mercado. Eso también es una inversión. Cada mercado tiene sus propios criterios de homologación, a veces hay caminos en mal estado, países muy fríos, países muy calurosos, requisitos de conectividad específicos. Y eso se tiene que complementar con la inversión en el recorrido del cliente. 

¿Ahí es donde entra Santa Rosa?

Exacto, ellos hacen que ese recorrido sea fluido, tanto en lo físico como en lo digital, en posventa, en calidad, en disponibilidad de repuestos. Y creo que están haciendo un muy buen trabajo. Vi muchas instalaciones. De hecho este año les dimos el premio a Importador Internacional del Año 2025, se lo entregué personalmente a Omar (Daneri) a principios de año. Eso confirma el compromiso con tratar al cliente con los estándares correctos.

¿Qué opinás de la competencia china y de las marcas que pisan fuerte en mercados como este?

No creo que sea algo específico de Uruguay, para ser franco. Vemos las mismas marcas y los mismos modelos en todos lados. Nuestro enfoque es ser muy pragmáticos. El 80% de la solución es reconocer el problema. Tenemos que ser lo suficientemente humildes para ver que hace 25 años hubo una transferencia de tecnología en motores a combustión de Europa hacia China. Hoy esa transferencia va al revés, de China hacia Europa, en autos eléctricos.

¿Cómo responden a ese cambio?

Tenemos 250 ingenieros en China trabajando con el ecosistema local para desarrollar producto nuevo. El último Twingo se desarrolló en China en menos de dos años. Eso hoy es el benchmark para todos los eléctricos nuevos que vamos a desarrollar. Es parte de futuREady.

Además de desarrollar en Asia, ¿se asocian con marcas chinas?

Sí, cuando encontramos soluciones que funcionan para los dos lados. Geely es nuestro socio. Con ellos armamos Horse [Powertrain Limited], una empresa conjunta con Aramco, para desarrollar y producir juntos motores y cajas de cambio. Así duplicamos la escala. También nos asociamos con Geely en Corea del Sur, y usando su plataforma desarrollamos modelos como el Koleos, que ya está lanzado, y el Filante, que va a llegar a Uruguay. Lo mismo en Brasil, ahí Geely se hizo fuerte y también combinamos fuerzas con ellos.

Funcionan bien las alianzas entonces.

Hay que aceptar que hay áreas donde podemos aprender de ellos y áreas donde ellos tienen que aprender de nosotros. Somos muy pragmáticos en esto. Ahora, una cosa no es negociable: en el mercado europeo, que es nuestro mercado central, no compartimos tecnología con nadie, ahí somos completamente independientes. Fuera de Europa sí podemos tener sociedades. Y la India es nuestra respuesta interna a China en términos de plataformas, producto, localización y compras. Nuestra China es la India.

¿Cuál es el objetivo con los tiempos de desarrollo de los autos?

Hoy en China desarrollar un auto lleva dos años y Renault ya lo logró con el Twingo, con 250 ingenieros trabajando con el estilo chino. Nuestro objetivo es reducir un 40% el tiempo de desarrollo en general. Hoy estamos en un promedio de tres años y medio, quiero llegar a menos de dos. Al hacer eso, el costo de desarrollo baja un 40%. No el costo del auto, sino el costo de entrada del producto. Y con eso podés apuntar a una competitividad entre 10% y 15% mejor en el precio final.

¿Qué novedades hay para los próximos meses?

Una noticia grande será el lanzamiento de la Niágara, la pick-up que se va a producir en Argentina para toda Latinoamérica. Eso es grande. Y si quieren algo más, tienen que tener un poco de paciencia, no mucha, el 12 de octubre, en el marco del Mondial de París, va a haber novedades.