En el mundo corporativo, obsesionado con crecer a cualquier costo, Yvon Chouinard representa acaso al multimillonario más improbable de todos. Fundador de Patagonia, donó su empresa para luchar contra el cambio climático y declaró, con una frase que dio la vuelta al mundo: "La Tierra es ahora nuestro único accionista". Su historia está llena de contradicciones que cuestionan muchas de las certezas del mundo de los negocios.
David Gelles, periodista de The New York Times, siguió durante años los pasos de Chouinard. Lo acompañó por distintos rincones del planeta, desde el río Snake en Wyoming hasta las montañas de la Patagonia. Su objetivo fue entender cómo un escalador se volvió un capitalista reticente y, al mismo tiempo, construyó una de las compañías más admiradas del mundo. En su nuevo libro, "Un multimillonario sin escrúpulos: Cómo Yvon Chouinard construyó la Patagonia, hizo una fortuna y la donó toda", Gelles retrata a un CEO que rompió con todas las reglas del manual corporativo y, contra todos los pronósticos, tuvo éxito.
Hablé con Gelles sobre el libro y sobre las paradojas que definen tanto a Chouinard como a su compañía. Podés ver la entrevista completa acá.
El anti-Jack Welch
David Gelles ya había escrito sobre Jack Welch, el histórico CEO de General Electric, a quien la revista Fortune nombró "gerente del siglo". Mientras Welch perseguía el crecimiento a toda costa y buscaba maximizar el valor para los accionistas, Yvon Chouinard tomaba decisiones que iban en la dirección opuesta: frenaba a propósito la expansión de Patagonia. Welch disfrutaba ser el centro de todas las miradas; Chouinard evitaba cualquier exposición. Welch ajustaba su estrategia según las ganancias trimestrales; Chouinard sacó del mercado su producto más vendido porque dañaba el medio ambiente.
"No podrían ser dos directores ejecutivos más distintos", explica Gelles. Sin embargo, compartían algo esencial: una obsesión con la calidad. La diferencia estaba en cómo la entendía cada uno.
Para Welch, la calidad se medía en eficiencia y control del mercado. Para Chouinard, en cambio, la calidad fue transformándose en algo mucho más amplio: productos que funcionaban bien, que duraban décadas, hechos sin materiales tóxicos, fabricados en talleres donde se respetaban los derechos laborales, y creados por empresas comprometidas con el bien común.
La decisión sobre los pitones que lo cambió todo
El punto de quiebre en la historia de Patagonia llegó a comienzos de los años 60, cuando Yvon Chouinard tomó una decisión que cualquier consultor de McKinsey habría considerado un disparate. El producto principal de su empresa —los pitones, esas piezas de metal que los escaladores clavaban en la roca— estaba dañando de forma irreversible las paredes de granito del Parque Nacional Yosemite. Esas formaciones, con más de 10.000 años de antigüedad, comenzaban a deteriorarse por el uso intensivo del equipo que él mismo fabricaba.
Entonces, Chouinard dejó de venderlos. "Los pitones eran prácticamente todo lo que vendía", apunta Gelles. "Cuando decidió cambiar a calzos y hexágonos, básicamente le dio la espalda a su producto estrella", agrega.
La transición al equipo de escalada "limpio", que podía quitarse sin dejar huella, puso en riesgo todo el negocio. Ningún consultor lo habría sugerido. Pero esa decisión marcó el rumbo que Patagonia seguiría durante décadas: anteponer la responsabilidad ambiental a las ganancias inmediatas, incluso cuando eso ponía en jaque la continuidad de la empresa.
El Miércoles Negro y el alma de los negocios
El crecimiento trajo problemas. A fines de los años 80, Patagonia crecía a un ritmo del 40% anual. La empresa contrataba personal sin parar, ampliaba sus operaciones y proyectaba una expansión constante. Pero la economía colapsó.
El llamado "Miércoles Negro" obligó a Patagonia a hacer sus primeros despidos masivos. Cientos de personas se quedaron sin trabajo. La compañía estuvo al borde de la bancarrota. La crisis impactó tanto a Chouinard que su forma de entender el mundo empresarial cambió por completo.
La crisis dejó dos decisiones que marcaron el futuro de la empresa. Desde entonces, Patagonia mantendría reservas de efectivo importantes —como hizo Steve Jobs con Apple tras su propio roce con la bancarrota— y limitaría a propósito su crecimiento para evitar otra ola de despidos devastadores.
Pero el Miércoles Negro también provocó una reflexión profunda. Chouinard llevó a su equipo a la Patagonia —la región compartida por Chile y Argentina— para discutir qué significaba realmente estar en el mundo de los negocios. No se trataba solo de vender ropa. El objetivo era cuidar el medio ambiente y demostrar que había otra manera de hacer empresa.
Compañeros de cama extraños: Patagonia y Walmart
Pocas alianzas reflejan tan bien las contradicciones de Patagonia como su inesperada colaboración con Walmart. A través de un consultor llamado Jim Ellison, la empresa de espíritu hippie y especializada en actividades al aire libre terminó trabajando junto al gigante minorista de Arkansas en proyectos vinculados a la sostenibilidad.
De hecho, Chouinard viajó a Bentonville para hablar con empleados de Walmart, mientras que ejecutivos de la cadena minorista volaron hasta Ventura para conocer de cerca cómo operaba Patagonia. Incluso evaluaron lanzar un producto en conjunto que, según Gelles, hoy valdría una fortuna en eBay.
La alianza se deshizo cuando el CEO de Walmart, que había impulsado la agenda ambiental, renunció. Su reemplazo perdió interés y el vínculo se diluyó. Sin embargo, para Chouinard, la experiencia reafirmó una idea que ya venía madurando: las empresas que cotizan en bolsa, presionadas por los resultados trimestrales, son "inútiles" para llevar adelante acciones ambientales de verdad.
La paradoja irresoluble
Lo que vuelve a Chouinard una figura tan atractiva —y, al mismo tiempo, frustrante— es su capacidad para sostener ideas contradictorias sin perder convicción. Gelles identifica el núcleo de esa tensión: "Chouinard quería que sus trabajadores fueran felices, pero también era exigente. Quería ser generoso, pero también quería mantener el control. Quería que Patagonia fuera eficiente, pero también abundante. Quería que la empresa fuera rentable, pero también caritativa".
Esa contradicción atraviesa también el corazón del negocio de Patagonia. La compañía lanza campañas publicitarias que invitan a consumir menos, como el célebre aviso de 2015: "No compres esta chaqueta", aunque depende de que la gente compre equipo nuevo para seguir existiendo.
"¿Cómo se cuadra ese círculo?", se pregunta Gelles. "Pues no. Y no importa. Esa es la historia", señala.
El regalo de US$ 3.000 millones
Las contradicciones llegaron a su punto más alto en 2022, cuando Chouinard cedió su empresa, valuada en US$ 3.000 millones, en lugar de venderla o salir a cotizar en bolsa. Siempre había despreciado la lista de millonarios de Forbes; aparecer en ella en 2017 fue, según dijo, "uno de los peores días de su vida".
Junto a Byron Trott, banquero cercano a Warren Buffett, el equipo de Chouinard diseñó una estructura inédita. El 2% de las acciones con derecho a voto se colocó en un fideicomiso con un propósito específico: garantizar que Patagonia siga siendo independiente y fiel a su misión. El 98% restante fue transferido a Holdfast Collective, una organización sin fines de lucro 501(c)(4) que recibe todas las ganancias no reinvertidas en la empresa y las destina a causas ambientales.
La estructura logró lo que parecía imposible: mantener la independencia de Patagonia, sacar a su familia de la lista de multimillonarios, evitar una fundación con su nombre y destinar la mayor cantidad posible de recursos al activismo ambiental. Eligieron una organización 501(c)(4) —con menos beneficios fiscales que una 501(c)(3)— para poder participar también en campañas políticas.
Negocios para el bien en tiempos de crisis
El camino que eligió Chouinard cobra aún más sentido en un contexto en el que el movimiento de "empresas para el bien común" enfrenta cada vez más escepticismo. Muchos de los CEOs que criticaron públicamente a Donald Trump durante su primer mandato, hoy se sientan a su lado en su nueva gestión. Incluso la declaración de la Mesa Redonda Empresarial de 2019 —que proponía redefinir el propósito corporativo más allá del beneficio para los accionistas— ya casi no se menciona.
"Los críticos tienen razón en ser escépticos", admite Gelles. Aun así, evita caer en generalizaciones. Reconoce que, si bien el clima político cambió, muchas empresas en Estados Unidos avanzaron de verdad en cuestiones como el bienestar de los empleados, la sostenibilidad y la forma en que gestionan sus cadenas de producción.
Patagonia sigue siendo una de las pocas compañías que "dicen abiertamente lo que piensan", incluso sobre temas espinosos. Su actual CEO, Ryan Gellert, critica con frecuencia las políticas ambientales del gobierno, mientras que Chouinard, con 86 años, elige pasar sus días pescando y, según cuenta, "presta la menor atención posible a las noticias".
La influencia perdurable
Quizás el mayor aporte de Patagonia haya sido demostrar que no hace falta resolver todas las contradicciones para hacer bien las cosas. La empresa dejó su marca en prácticas corporativas que van desde el cuidado infantil —ofrecía guardería en sus instalaciones ya en los años 70— hasta la transparencia en la cadena de suministro y los beneficios laborales.
Incluso alianzas que no prosperaron, como la de Walmart, dejaron huella. Hoy, KKR paga a madres lactantes para que viajen con acompañantes en viajes de trabajo, una política que tal vez no existiría si Patagonia no hubiera sido pionera en prácticas laborales que priorizan a la familia.
Chouinard nunca resolvió la tensión entre dirigir una empresa con fines de lucro y cuidar el medioambiente. Simplemente decidió que intentar las dos cosas, aunque sean difíciles de conciliar, valía la pena. Y en un mundo corporativo que exige certezas y resultados cada tres meses, esa puede ser la postura más radical de todas.
El canalla que se hizo multimillonario por accidente y después lo regaló todo nos deja una lección incómoda: hay contradicciones con las que no se resuelve, se convive. Al intentar construir una empresa responsable, Chouinard creó lo que Gelles llama "una paradoja irresoluble". Pero quizás eso sea justamente lo que la vuelve soportable: no se trata de encontrar una respuesta, sino de aceptar la tensión.
Para quienes hoy buscan dirigir empresas con otro tipo de valores, la historia de Chouinard es al mismo tiempo inspiración y advertencia. Es posible construir un negocio con propósito, pero exige aceptar contradicciones que la mayoría de los ejecutivos no toleraría. La verdadera pregunta no es si se puede resolver la tensión entre rentabilidad y compromiso, sino si se está dispuesto a vivir con ella.
*Con información de Forbes US.
