El traslado de los esquemas del juego asociativo de un deporte altamente pasional como el fútbol al plano de la conducción institucional representa uno de los movimientos más complejos dentro de las organizaciones modernas. Cuando la toma de decisiones críticas se ejecuta en escenarios de alta exposición y bajo variables de extrema presión, la capacidad para delimitar responsabilidades y estructurar el liderazgo se convierte en un verdadero factor de diferenciación.

El cierre de la edición del Forbes CEO Summit 2026 convocó a dos de los principales responsables de la conducción estratégica de una de las instituciones más significativas del ámbito social y deportivo continental. En este marco, Enzo Francescoli, director deportivo del Club Atlético River Plate e Ignacio Villarroel, vicepresidente segundo de la institución, desglosaron los desafíos de administrar estructuras millonarias en contextos de alta volatilidad.

Ambos, en un ameno diálogo con Alex Milberg, director de Forbes Argentina, coincidieron en la importancia de diseñar un ecosistema corporativo donde la delimitación de roles y la profesionalización de las líneas de mando deportivo funcionen como un blindaje institucional frente a los impulsos de la coyuntura del resultado en la cancha.

El primer gran desafío analizado en el panel radicó en cómo amalgamar la pasión inherente a una organización de masas con la rigurosidad de una estructura corporativa. La clave del éxito estuvo en un cambio de paradigma profundo, donde la delimitación de funciones opera como el eje de la eficiencia operativa. Francescoli ponderó la relevancia de asimilar la lógica del trabajo colectivo para aplicarla de manera directa en las responsabilidades organizacionales de la dirección: "Cuando venís de un juego de equipo y lo entendés como tal, lo trasladás más fácil a este rol".

Bajo este análisis, Francescoli profundizó en el mayor desafío de su rol tras doce años de gestión, haciendo foco en la autogestión del ego y en la necesidad de no invadir áreas ajenas: "Lo que más me costó con el tiempo fue mantenerme en mi lugar. Habiendo sido jugador, estando en un club como River donde conozco mucho el día a día, lo difícil es ubicarme siempre como el responsable de la dirección deportiva y entender que esto se consensua, no es que tomo la decisión solo”.

“Mantenerse en el lugar significa contenerse cuando dan ganas de llamar al técnico o a los jugadores ante una situación. Hay una parte en la cual puedo dar una explicación, pero ya no tomo la decisión final porque hay un presidente o un técnico. Se respetan los lugares de forma rajatabla: el vestuario es decisión del entrenador", agregó el idolatrado 10 de River y de la selección de Uruguay.

Francescoli contrastó su etapa de deportista de élite con su presente ejecutivo, marcando una lección de management aprendida sobre la toma de decisiones: "A diferencia de cuando jugaba, donde tomás decisiones en el momento y la pelota queda ahí de forma rápida, en la gestión debí adaptarme a tomarme mis tiempos. La clave es pensar las decisiones, charlarlas con mi equipo y no reaccionar en caliente”.

En ese dialéctica entre el ídolo de ayer y el dirigente de hoy de una institución de renombre mundial, Francescoli señaló que la idea desde su llegada a la nueva etapa fue “generar una secretaría deportiva que funcione más allá de los nombres”. Y en ese sentido, entendió que “históricamente, el fútbol se manejó equivocadamente creyendo que solo los nombres propios cambian las cosas, y no es así", al manifestar una maduración corporativa que se puso a prueba en la rotación de los directores técnicos, un área crítica para la estabilidad de la organización.

"El proceso de contratar es más fácil porque está el escudo de River detrás. Las transiciones de Marcelo Gallardo fueron decisiones propias de él. Lo de Martín Demichelis fue lo más doloroso, porque considero que no estaba haciendo las cosas tan mal, pero el contexto en el club ya no era el ideal para él e iba a terminar mal si no acompañaban los resultados de inmediato. Se buscó lo mejor para que pudiera mantener las puertas abiertas en el futuro y poder volver", detalló el director deportivo sobre los dos últimos procesos deportivos del club.

De similar manera, Villarroel coincidió en que los resultados tangibles en infraestructura y finanzas son la consecuencia directa de esta nueva mentalidad compartida. "Uno ve el estadio más grande de Latinoamérica y en pocos años el más grande del mundo, un club que no para de crecer con un presupuesto de US$ 240 millones, con planteles siempre competitivos, pero la clave fue la gran transformación cultural".

Involucrado en la ingeniería institucional, Villarroel enfatizó que la base del sostenimiento y el crecimiento en la Argentina radicó en implementar una visión disruptiva de respeto hacia las áreas técnicas y los liderazgos ejecutivos: "Es una transformación de entender que, aun respetando el fútbol, siendo todos futbolistas, hinchas y fanáticos de River, existió un montón de medidas y visiones disruptivas para lo que es el mundo del fútbol que hacen que el club hoy sea lo que es".

Frente a los imponderables de la economía y los vaivenes del mercado, la mesa de cierre del Summit coincidió en que las instituciones no pueden depender de individualidades. La creación de capas gerenciales idóneas permite que las decisiones estratégicas se sustenten en metodologías medibles. Y en ese aspecto, Villarroel remarcó el valor estratégico de estructurar corporativamente la entidad mediante la selección de cuadros técnicos para las áreas operativas fundamentales.

"River implementó desde hace doce años una estructura con un gerente general, un gerente de finanzas, de comunicación, de prensa, de legales, de ventas, de recursos humanos y un gerente deportivo. Esto, que parece una novedad con reportes y líneas de mando bien marcadas, no solo se sostiene, sino que los cargos son ocupados por personas idóneas y líneas formadas específicamente en eso", detalló el directivo.

Esta sólida arquitectura organizativa busca dotar de previsibilidad a los procesos internos, permitiendo que las áreas de capital humano operen con criterios profesionales idénticos a los de cualquier corporación multinacional. El cierre del debate abordó la complejidad de incorporar talento en un mercado globalizado y competitivo, y si bien la tecnología y las métricas aportan claridad, el factor humano conserva una imprevisibilidad que exige líderes capaces de gestionar la adaptación y el entorno del personal.

Francescoli advirtió sobre los componentes imponderables y las variables que intervienen en la contratación de recursos, desmitificando la infalibilidad de la lógica futbolera. "Está la maldita palabra 'compra', porque en definitiva se trata de un ser humano. Si comprás un auto y todo funcionó bien, sabés que va a andar perfectamente. Acá, aunque todo funcione, la elección sea buena, el club esté bien y el jugador se sienta en el mejor lugar, intervienen factores como la adaptación familiar y un montón de variables que cambian las cosas".