Hubo una época en que las trayectorias laborales eran previsibles. Estudiabas una profesión, entrabas a una empresa y podías anticipar tu futuro con solo mirar el cargo de tu jefe, el de su jefe y la ruta que te esperaba. Los ascensos y la capacitación seguían un ritmo conocido. Si te mantenías en ese camino, tu carrera subía de forma constante hasta llegar a la jubilación.

Esa lógica para crecer profesionalmente ya no encaja con el mundo actual.

De las trayectorias laborales a la autogestión de la carrera

Hoy, las carreras se parecen más a un muro de escalada que a una escalera. En la escalera solo hay una dirección. En cambio, el muro ofrece múltiples caminos: hacia los costados, en diagonal o incluso hacia abajo por un rato. Cada movimiento responde a una decisión: algo que aprendiste, algo que buscás o un cambio que te empujó la vida.

Quienes manejan sus propias carreras ya lo entendieron. Pero las empresas siguen sin ponerse a tono. Y eso genera problemas. Cuando las personas dejan de subir en la escala organizacional tradicional, las estructuras y los sistemas que las rodean dejan de reflejar cómo se trabaja hoy. Si las empresas siguen operando con ideas viejas sobre el crecimiento profesional, corren el riesgo de perder talento, trabar la innovación y no poder responder con agilidad a lo que el negocio necesita.

La fuerza laboral actual se mueve por cuenta propia. Las personas toman decisiones en cada etapa: al terminar un proyecto, frente a un cambio de jefatura o simplemente cuando sienten que necesitan otra cosa. Entonces se hacen preguntas: ¿Quiero seguir acá? ¿Qué estoy buscando? ¿Qué ya no me cierra?

Si a eso le sumamos la desconexión cada vez más visible entre los empleados —solo 1 de cada 5 está comprometido con su trabajo, según el informe "Estado del Lugar de Trabajo Global 2025" de Gallup—, queda claro que los sistemas pensados para carreras lineales ya no alcanzan para mantener a la gente motivada. No siempre buscan un ascenso ni un nuevo empleo. A veces, lo que quieren es un empujón. Un cambio. Aprender algo nuevo. O incluso tener más tiempo para la vida fuera del laburo.

Y en vez de buscar otro puesto, buscan crecer. Personal o profesionalmente. Muchas veces, hacia caminos que ni siquiera parecían posibles dentro de su carrera. Frente al muro de su vida laboral, miran en todas las direcciones antes de decidir hacia dónde moverse.

Las empresas tienen que cambiar con este momento. No se trata de reconstruir la escalera, sino de repensar el vínculo entre la gente y el trabajo.

Hacé que el movimiento sea la norma, no la excepción. 

Y eso arranca por repensar cómo permitís que tu gente se mueva dentro de la empresa. No es solo por las personas, también es por el negocio. En un contexto impredecible, la agilidad de una organización depende de su capacidad para conectar a las personas y permitir que trabajen con mayor fluidez. Hay que facilitar que puedan aportar donde se las necesita, cuando estén listas y de un modo que se alinee tanto con su experiencia como con lo que quieren lograr.

Trabajo fraccionado: un nuevo modelo para moverse con agilidad

Hay que desarmar el trabajo.

Durante años, agrupamos tareas dentro de puestos y los alineamos con profesiones. Pero ahora es momento de romper con esas estructuras rígidas y avanzar hacia un sistema más flexible. Uno en el que los empleados puedan usar parte de su tiempo para aplicar su experiencia y otra parte para probar algo totalmente distinto. Puede ser un proyecto desafiante, una colaboración con otras áreas o una asignación corta. No se trata de cambiar un rol por otro, sino de abrir espacio para explorar en ambos sentidos: que las personas prueben lo que podría ser su futuro y que las empresas descubran habilidades que, de otra forma, pasarían desapercibidas.

Para que esto funcione, la visibilidad es clave. Las personas tienen que saber qué oportunidades existen más allá de su cargo y poder sumarse sin trabas. No hace falta que sean grandes cambios. Justamente, lo bueno de este modelo es que permite intentar.

Podés empezar por identificar proyectos internos que necesiten gente por un tiempo corto, desde unos días hasta algunos meses. Después, asegurate de que los empleados puedan dedicar una parte de su tiempo a esos proyectos.

Desde el lado del negocio, eso permite conectar a las personas con tareas que hay que hacer, pero que no siempre encajan en los planes ni en las estructuras formales. Para quienes trabajan, significa la chance de aportar en algo que les interesa, mirar la organización desde otro lugar, explorar nuevas áreas y sumar habilidades sin tener que dejar su cargo actual.

Los jefes descubren talento que no sabían que tenían cerca. Y la empresa empieza a construir una cultura donde el movimiento no desordena, sino que forma parte del diseño.

Diseñar para la transparencia, no para el control

Para que este tipo de sistema pueda crecer, hay que revisar a fondo las estructuras que lo frenan. Muchas veces, se premia a los jefes por mantener el control, no por hacer crecer a su equipo. El talento parece tener dueño, y cederlo —aunque sea por un tiempo— se siente como una pérdida.

Al mismo tiempo, hablamos de que el aprendizaje importa, pero solo reconocemos los resultados inmediatos. Si de verdad queremos liberar el potencial de la gente, hay que rediseñar lo que medimos, lo que premiamos y lo que valoramos.

No es solo una decisión sobre talento. Es una decisión sobre cómo se organiza la empresa.

Cuando las carreras seguían una escala, las compañías podían armar estructuras para sostener la estabilidad. Pero en un mundo lleno de obstáculos, la agilidad nace del movimiento. La resiliencia, de tener opciones. Y el crecimiento aparece cuando se le da a la gente la chance de explorar antes de estar lista para saltar.

Entramos en la era de la carrera autogestionada. Las empresas que quieran volver a construir la vieja escala van a perder a quienes ya empezaron a moverse en otras direcciones. Las que elijan la flexibilidad y la fluidez no solo van a seguir el ritmo: van a convertirse en lugares donde la gente realmente quiere crecer.

*Con información de Forbes US.