Hasta la era industrial, la educación formal era un privilegio reservado a las élites. La mayoría de la población era analfabeta y el aprendizaje se basaba en la repetición de la tradición oral y la transferencia de oficios. La Revolución Industrial trajo consigo un cambio radical: para desempeñarse correctamente en las fábricas, era necesario formar a las personas para cumplir instrucciones, memorizar procedimientos, respetar horarios y no cuestionar las órdenes. Se crearon las certificaciones y los títulos para asegurar que los individuos fueran piezas intercambiables y útiles a un fin estandarizado. 

Con estas premisas, el sistema comenzó a premiar las respuestas y a penalizar los cuestionamientos. Así llegamos al siglo XXI: un entorno donde se nos enseña a caminar, hablar y escribir, pero no a dudar, escuchar o preguntar. Es aquí donde la Inteligencia Artificial (IA) viene a cambiarlo todo, planteando la gran paradoja que los líderes actuales debemos navegar. 

El efecto bumerán en las organizaciones

El impacto llegó a las compañías del modo más desafiante: formamos generaciones de empleados para ejecutar órdenes sin objetar, pero hoy el mercado exige colaboradores con mirada crítica, capaces de aportar innovación y disrupción. Necesitamos profesionales que desafíen el statu quo, pero el ecosistema los preparó para dar respuestas rápidas, casi automáticas. ¿Es posible salir de este círculo vicioso? 

La llave del éxito de herramientas como ChatGPT radica en la calidad y profundidad de nuestras preguntas. Por lo tanto, el prompting se consolida como una habilidad imprescindible del nuevo liderazgo. El prompting no es una tarea técnica del área de sistemas; es la máxima expresión del management contemporáneo. Diseñar un prompt eficaz requiere las mismas competencias que definir un objetivo estratégico: claridad conceptual, delimitación de variables y un propósito claro. Un buen prompt requiere habitualmente de contexto, límites, modalidades y fundamentos. Es, en esencia, el equivalente a delegar estratégicamente acciones a un equipo de trabajo. Si un líder no es capaz de transmitir propósito, antecedentes, marcos de referencia, tiempos y autoridad, la respuesta que recibirá —sea de una máquina o de un colaborador— será genérica, incompleta o equivocada. 

Peter Drucker lo sintetizó con claridad mucho antes de la existencia de la IA generativa: “El error más común en las decisiones de negocios es encontrar la respuesta correcta a la pregunta equivocada. No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería hacerse en absoluto”. 

Es urgente poner el foco en aprender a preguntar. Debemos recuperar la curiosidad domada por una cultura corporativa que demasiadas veces responde al unísono: “Aquí siempre lo hicimos así”. 

El valor del silencio estratégico

Aun cuando recuperemos el hábito de la duda, es imperativo dominar el arte de escuchar. Oír y escuchar son fenómenos diferentes. Por lo general, se escucha para responder, no para entender. Nos hemos convencido de que lo contrario de hablar es callar, olvidando que la verdadera contraparte es la escucha activa. 

Sin una curiosidad genuina, los comités de dirección caen inevitablemente en el sesgo de confirmación: escuchar solo lo que valida las propias certezas, habitando una cámara de eco donde solo reverberan las ideas preexistentes. En el ámbito comercial y de desarrollo de productos, la falta de escucha activa se traduce en millones de dólares perdidos en soluciones que el mercado jamás pidió. Escuchar sin el filtro de nuestras propias certezas es la única forma de mitigar el sesgo de confirmación que destruye la innovación

Para romper esto, las empresas necesitan recuperar los espacios y los tiempos de silencio. El silencio no es sumisión; es oportunidad. No hace falta llenarlo de palabras; el silencio estratégico es el que permite separar el contenido del ruido y, fundamentalmente, procesar las respuestas del entorno. La escucha activa implica recibir información sin filtros ni agendas, demostrando cabalmente al interlocutor que está siendo comprendido, lo que abre ventanas de oportunidad inaccesibles de otra manera. 

El peligro del empecinamiento terapéutico

Cuando una organización no duda, no sabe preguntar y no quiere escuchar, se enfrenta a un riesgo sistémico. En muchas ocasiones, el "empecinamiento terapéutico" se adueña de las mesas de decisión. No se duda del diagnóstico y mucho menos del tratamiento elegido. Si la estrategia recetada no funciona, la tendencia natural es aumentar la dosis del error en lugar de revisar las premisas iniciales. 

Como responsables de los resultados de nuestras empresas, los líderes solemos enfocarnos tanto en mantener a flote el barco, evitar amotinamientos y procurar el combustible, que olvidamos comprobar si el rumbo sigue siendo el correcto. En un mundo incierto, el exceso de foco puede ser tan peligroso como la falta de foco. 

La IA nos sitúa ante esta encrucijada. Cuando creíamos tener una fuente inagotable de respuestas, nos percatamos de que lo que realmente escasea son las buenas preguntas. ¿A quiénes debemos interrogar y escuchar? La respuesta es amplia: a nuestra propia gente, a nuestros clientes, proveedores, exclientes, no-clientes e incluso a nuestros competidores. 

Volver a levantar la cabeza

Es momento de generar en las organizaciones tiempos de pensamiento libre, desestructurado y sin jerarquías; momentos para "parar la pelota" y evaluar el campo de juego, especialmente hoy que las reglas cambian y el arco se mueve constantemente. 

Al automatizar las tareas repetitivas, la tecnología nos devuelve el tiempo necesario para desplegar nuestro potencial creativo. Ante este panorama, las preguntas para la mesa directiva son claras: 

• ¿Qué entornos está creando hoy para que su equipo pierda el miedo a opinar, dudar y preguntar? 
• ¿Cómo está entrenando a sus colaboradores para escuchar sin agenda previa, con el único objetivo de entender antes de responder? 

Mario Benedetti escribió alguna vez: “Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto, nos cambiaron todas las preguntas”. Por su parte, Jorge Luis Borges solía afirmar que la duda es uno de los nombres de la inteligencia. El secreto del liderazgo moderno radica, tal vez, en aprender a gestionar la incertidumbre en lugar de refugiarse en la comodidad de las falsas certezas. Recuperemos la inteligencia de la duda. 

*Gabriel Mysler es CEO de Innovation@Reach