El silencio de los tres gerentes de ventas fue más elocuente que cualquier forecast. Era fines de abril y Laura, flamante directora de la unidad de negocios, acababa de preguntar cuánto venderían ese mes y qué distancia los separaba del plan. Hacía pocas semanas había heredado un negocio que venía de cerrar el mejor primer trimestre de su historia. Ahora descubría que aquel récord tenía una contracara: abril y mayo mostraban un gap prácticamente por el mismo volumen que había sido extraordinario el trimestre anterior. Pablo, su antecesor, ya no estaba allí para explicarlo. Había sido promovido y se mudaba a otro país a dirigir una subsidiaria de la misma empresa multinacional.

Laura había llegado al puesto convencida de que su principal desafío sería aprender a liderar un equipo de negocios. Después de años en finanzas, finalmente abandonaba, como ella misma decía, la torre de control para sentarse en la cabina del piloto. Una conversación ocurrida meses antes había definido su primera decisión. Durante un desayuno corporativo en Brasil había preguntado a un alto ejecutivo qué debía hacer primero quien asumía la conducción de un negocio. La respuesta había sido inmediata: "customer first" implicaba visitar y conocer a los clientes como primera tarea. Por eso, mientras todavía aprendía nombres y productos, Laura ya estaba recorriendo tanto usuarios finales como distribuidores.

Esas visitas le permitieron descubrir algo que el estado de resultados no mostraba. El extraordinario crecimiento del primer trimestre no provenía del mercado, de nuevos clientes ni de una mayor participación de mercado. Algunos distribuidores le contaron que habían adelantado compras ante la expectativa, un fuerte rumor en realidad, de un aumento significativo de precios a partir de abril. No había descuentos indebidos, límites de crédito excedidos ni ninguna transacción fuera de las políticas. Todo había ocurrido dentro de las reglas. Precisamente por eso el problema era más incómodo: el sistema había permitido transformar ventas futuras en desempeño presente.

Laura conocía bien ese mecanismo porque, como CFO, había desconfiado muchas veces de los cierres extraordinarios de fin de trimestre. Sin embargo, ahora no podía limitarse a señalar el problema desde finanzas. Debía conducir a las mismas personas que necesitaba para resolverlo, explicar "hacia arriba" un segundo trimestre que no cumpliría el plan y cambiar una práctica que, apenas semanas antes, había sido celebrada con bonos y una promoción. Su primera reacción fue pensar que enfrentaba un problema de disciplina comercial. Poco a poco comprendió que estaba mirando el lugar equivocado.

El verdadero problema no era quién había empujado inventario al canal, sino qué conducta hacía racional el sistema de gestión. Michael Jensen, profesor emérito de Harvard Business School, y William Meckling, exdecano de Simon Business School, mostraron en su trabajo seminal sobre teoría de agencia que cuando los intereses del agente y del principal no están perfectamente alineados, los mecanismos de medición e incentivos adquieren una importancia decisiva. La compañía quería crecimiento sostenible; el sistema premiaba ventas trimestrales al distribuidor. Bajo esas reglas, adelantar pedidos podía mejorar simultáneamente el bono del gerente, su evaluación y la foto presentada en el review corporativo, aunque no se hubiera creado un solo peso adicional de demanda final. Nadie necesitaba violar una norma: alcanzaba con optimizarla.

Por eso Laura no cambió solamente un KPI. Junto a su equipo, reorientó los incentivos desde el sell-in (ventas a distribuidores) hacia el sell-out (ventas a usuarios finales), incorporó información mensual de ventas de los distribuidores a usuarios finales, conectó las oportunidades ganadas en el CRM con el distribuidor elegido por cada cliente y convirtió la reposición de inventarios en consecuencia de la demanda, no del cierre del mes. 

Al mismo tiempo instaló una expectativa cultural difícil de medir, pero sencilla de comprender: hacer lo correcto incluso cuando otra alternativa permitiera llegar más rápido al número. En términos de Teemu Malmi, profesor de Aalto University School of Business, y David Brown, profesor de Monash Business School, referentes internacionales en control de gestión, estaba gestionando un verdadero sistema de control como un conjunto de elementos (management control system as a package): planificación, medición, recompensas, procesos administrativos y cultura comenzaron a reforzarse mutuamente.

El costo apareció antes que el beneficio. En el segundo trimestre nadie cobró bono y Laura tuvo que explicar por qué el negocio que había recibido con resultados extraordinarios dejaba de cumplir el plan apenas ella asumía. Pero el tercer y cuarto trimestre volvieron a alinearse con los objetivos, y al año siguiente la unidad creció por encima del mercado. Esta vez el crecimiento podía rastrearse hasta usuarios finales, oportunidades ganadas y mayor rotación de inventario en los distribuidores. El bono también fue extraordinario, aunque había una diferencia esencial: ya no premiaba una buena fotografía, sino una mejor película.

Los sistemas de incentivos no sólo reconocen resultados; enseñan qué entiende una organización por resultado. Cuando se premia solamente el sell-in (venta a  distribuidores), no debería sorprender que alguien aprenda a vender el trimestre siguiente antes de tiempo. El récord de Pablo no había desaparecido: simplemente se había comido al trimestre siguiente. Un resultado que necesita tomar prestado del futuro para parecer extraordinario quizá nunca fue extraordinario.

Esta historia es ficticia. Ninguno de sus personajes representa a una persona u organización en particular. Pero quizá esa sea la parte menos importante. Lo verdaderamente relevante es preguntarse si el mecanismo que describe resulta familiar. Porque también en organizaciones bien gestionadas y rigurosamente "en compliance" puede ocurrir que las personas hagan exactamente aquello que el sistema les pide, aunque no sea aquello que el negocio necesita. La pregunta incómoda no es solamente qué resultados estamos premiando, sino qué comportamientos estamos enseñando para conseguirlos.

*Javier Raya es profesor en Sistemas de Dirección y Control, director ejecutivo y miembro del Consejo Directivo en IAE Business School